常州本土高星級酒店員工職業生涯規劃探究

王小平 施燕丹

酒店作為勞動密集型產業，其發展離不開人才的儲備。隨著酒店業的快速發展，人才競爭也日趨加劇，如何吸引和留住人才，已成為我國酒店人力資源管理面臨的重要問題。然而在大量吸引人才的同時，更應關注的是酒店員工的高流失率。要想解決該問題，就必須對酒店員工進行有效的職業生涯發展規劃和管理，它是酒店人力資源管理中重要的組成部分，協調酒店發展目標與酒店員工個人的職業生涯目標的重要手段，也是酒店可持續發展、提升競爭力的法寶。

高星級酒店員工職業生涯發展規劃是指，員工與酒店彼此融合，對酒店員工職業生涯依據主客觀條件進行分析、總結，對酒店員工的愛好和能力等方面綜合評價，根據行業特點，結合酒店員工的職業傾向，制定其職業奮斗的目標，并為之制訂目標計劃。酒店員工職業生涯規劃的目標是，幫助個人了解自己、制訂個人事業發展計劃并隨之不斷發展和提升。本文的研究對象酒店員工是指，在酒店從事一線服務對客工作，是酒店提供優質服務的保證，由于個人以及酒店發展的制約原因，無法通過酒店傳統職業生涯發展晉升崗位的基層員工。

一、高星級酒店員工職業生涯規劃的重要性

穩定的基層員工隊伍和優秀的管理團隊，是酒店在市場中提升競爭力的重要資本。就目前而言，酒店從業人員流動大、流失嚴重，致力于酒店業長遠發展的人才極其缺乏。人力資源是酒店持續穩定發展最基本、最重要的資源。因此，酒店管理工作的重點和核心內容是對人的管理。酒店員工的職業生涯規劃更是在酒店人力資源管理中處于重要地位，酒店需要將酒店員工個人的職業生涯目標與酒店發展目標相融合，這樣才能真正促使酒店業的健康快速發展。

根據專家調研，包括旅游業在內的未來發展的五大重點產業中，高星級酒店的管理人員極其緊缺，緊缺指數達0.98（最大值是1）。此外，據酒店行業相關統計，目前國內高星級酒店人才缺口達到10萬之多，酒店管理崗位滿足率也不足40%。所以，如何規劃好員工職業生涯發展，將酒店員工的個人發展和酒店的目標發展進行有機結合，最大限度地調動和發揮酒店員工的主觀能動性，是否能吸引人、留住人，已成為國內酒店業快速、健康發展的一個重要問題。

二、常州本土高星級酒店員工職業生涯規劃現狀

本次調查研究以常州具有代表性的5家本土高星級酒店的員工作為對象。以問卷以及訪談的方式進行調查。在調查問卷數量上，共發放了163份問卷，回收了138份問卷，回收率為84.7%，剔除無效問卷，共得到有效問卷118份，對這118份有效問卷進行數據處理和分析。此次問卷和訪談的主要對象75%來自酒店前廳部、客房部、餐飲部，以及康樂部員工流失率較高的一線部門，25%來自人力資源部、營銷部、財務部、工程部等員工流失率相對較低的二線部門。

對表1常州高星級酒店員工職業生涯規劃調查情況統計的分析如下。

（一）酒店基層員工流動速度快

通過訪談常州本土高星級酒店的人力資源管理總監，受訪酒店的基層員工流失率高達30%，甚至有的酒店更高，大大影響了酒店的可持續發展。結合問卷分析，造成這種現象主要有以下原因。

1.招聘評價不完善

調查顯示，在招聘酒店員工的過程中，受訪酒店忽略了對員工工作態度、工作能力、職業道德方面的綜合評價，而是將員工的工作經驗作為招錄的最主要評價因素，這樣往往導致招聘的員工沒做多久就選擇辭職，從而增加了酒店員工流失率。

2.薪酬不合理

調查顯示，72%的受訪員工不滿意其所在酒店的薪酬機制，酒店的薪酬機制不合理，是導致員工流失的主要原因之一，削弱了酒店對員工的吸引力。從而造成酒店員工流動性大，不但大大增加了酒店的人力資源管理成本，還影響了酒店的整體服務質量和對外宣傳形象。

3.酒店文化建設薄弱

大多酒店特別是國際性酒店都有自己獨特的酒店文化，這種酒店文化孕育著酒店的經營理念方法、手段。然而，本土高星級酒店的酒店文化在很大程度是“老板文化”，反而會讓很多員工在精神上產生巨大壓力，最后選擇辭職，另謀其他酒店，難以形成強烈的文化凝聚力。

4.服務行業因素

酒店業是服務性行業，很多家庭對家人從事該行業持保留態度。再加上酒店一些部門特別是前廳部、餐飲部、康樂部等需要對客服務的部門，對員工的年齡、相貌以及服務能力等都有要求，而且酒店職位晉升有一定難度，也造成了這些崗位的員工流動性較大。

（二）酒店基層員工對自身職業規劃發展認識程度不夠

調查顯示，近八成員工不了解個人職業生涯發展規劃的內涵，這說明酒店員工對與個人職業生涯發展的重視程度不夠；但酒店員工近六成對自己能有很好的認識，對酒店晉升崗位的能力要求很關心。這說明酒店員工期望自身在酒店得到提升和發展。

（三）酒店基層員工職業生涯規劃流于形式

調查顯示，近九成的酒店員工對本酒店的員工職業生涯發展規劃并不知情，酒店的部門管理人員也忽略了員工職業生涯設計的重要性，甚至有的酒店并沒有專業的員工職業生涯規劃方案。酒店管理者的精力更多的花在了部門的運營效益上，管理的最終目的是為酒店謀取最大化的利益，更不用說讓他們來培養優秀員工。酒店中許多優秀的員工也只能通過跳槽，謀求更好的發展。很多酒店的員工職業生涯規劃還只是口號，流于形式，還沒有將其融入酒店具體管理工作中，使其與員工的激勵體系相配套。

（四）酒店基層員工職業生涯規劃與酒店發展沒有相結合

調查顯示，酒店近六成的員工覺得自身的能力在酒店工作崗位上沒有很好的提升。在與酒店員工的訪談中發現，酒店人事部門事先未與部門管理者以及員工們有效溝通，而是自行制定了酒店員工職業生涯發展規劃，這樣就無法真正體現酒店員工的個人職業發展需求。酒店員工的職業生涯發展規劃應該因人不同、因崗而異。它是個人職業生涯發展規劃與酒店發展目標的有效結合，共同成長，二者既有共同點，亦能求同存異，否則難以從根本上解決員工職業生涯規劃的問題。

（五）酒店缺少員工的個性化培訓

調查顯示，酒店的培訓內容大多停留在員工的基本技能方面。雖酒店經常開展培訓，但大多數的培訓內容未能挖掘員工的潛能，激發員工的興趣，為其職業生涯發展打好基礎。培訓的內容并未考慮到酒店員工未來的職業發展需求，而是過多地注重員工是否能應付現任職崗位的服務技能，在一定程度上抑制了他們的工作激情，限制了他們的主觀能動性，制約了他們的能力提升。酒店應根據員工的興趣、能力制定其職業生涯發展，從員工-領班-主管-經理-總監的傳統晉升崗位進行提升，更重要的是在缺乏晉升崗位的時候如何調動員工積極性，制定合理、有效的職業生涯發展顯得尤為重要。

三、常州本土高星級酒店員工職業生涯規劃的幾點思考

（一）強化酒店員工職業生涯規劃意識和理念

合理制定自身的職業生涯規劃，是自我提升與成長的開始。所以，酒店員工必須要建立職業生涯規劃意識。酒店的管理者在職業生涯發展規劃實施的過程中，充當著制定者和指揮者的角色。所以，酒店的管理者要改變傳統觀念，把員工看成是戰略合作伙伴、是酒店發展的寶貴財富。把培養員工看成是投資，共同創建奮斗目標，科學放權，多聽取員工意見，滿足其心理上的成就感，讓員工與酒店共同發展。

（二）將酒店員工職業生涯規劃與酒店發展相結合

酒店幫助員工進行職業生涯發展規劃的制定，同時對員工進行相應的教育、訓練以及輪崗，加快實現員工的職業目標。酒店要通曉自身的過去和未來發展，預測外在的社會、經濟、政治、文化等環境的影響，以制定長遠目標。另外，酒店還要深入了解員工們的個別差異、發展目標、績效表現等。酒店要積極提供給員工各種信息，優化相互間的回饋、溝通，加強信賴與支持，讓員工了解自身在組織中的發展方向，以此提高其積極性和凝聚力。

（三）實現以職業生涯發展為導向的人力資源管理

一要完善職務分析。好的職務分析能夠為酒店員工指明酒店各部門的組織結構框架，并為他們提供職業咨詢和職業指導，對酒店員工的職業生涯發展規劃提供建設性的意見，為其職業生涯的高效發展奠定基礎。

二要堅持“三匹配”的員工招聘：實現人-職業匹配，實現人-組織匹配，實現人-崗匹配。招聘員工時不僅要考慮到職位的要求，更要考慮到應聘者的愿望和要求，在求職面試的過程中，要切實了解他們對酒店的期望，以及自身在酒店的未來發展狀況。

三要實施針對性培訓。職業生涯發展有賴于持續不斷的有針對性的培訓。所以，酒店應構建一套科學的、有針對性的培訓體系。培訓要將酒店現在經營狀況的需要與員工個人的職業生涯發展相結合，培訓的內容包括必需的知識、生產技術、管理能力、創新觀念和能力、經營能力、學習能力、團隊工作技巧、社交能力等，使培訓能有效地幫助員工的職業生涯發展。

四要建立以酒店員工潛能開發為核心的績效考核。激勵員工、開發人力資源是考核的最終目的，從而實現組織目標?？己瞬皇沁^去那樣僅僅做一個結論，更應該突出的是讓酒店員工清楚知道未來的努力方向。所以，酒店的考核是要幫助酒店員工找到自身的問題與不足，讓他們清楚未來的發展方向、找到改進的方法，促使員工穩步成長。

（四）建立酒店星級員工職業生涯規劃體系

調查發現，酒店部分基層員工是酒店穩序發展以及優質服務的保證。但由于員工本身或者酒店發展的制約，在一般的酒店員工職業生涯發展中（員工-領班-主管-經理-總監-總經理）缺乏競爭力，往往會降低他們的積極性和動力。對于這部分員工，酒店要注重其職業生涯的發展，形成與專業服務技能相結合的職業生涯發展體系。首先，有助于加強員工的培訓，調動員工的培訓積極性，逐步改變酒店員工的培訓狀態。其次，有助于員工優質專業服務技能的鞏固并不斷傳承；最后，給這些一線員工的職業生涯發展提供了方向，調動其積極性。他們雖然崗位沒有變化，但酒店優秀的基層員工在一定時期內通過培訓與考核后，他們所享受的薪酬和待遇甚至超過管理者。因此，建立酒店星級員工職業生涯規劃，恰恰彌補了酒店的傳統崗位晉升的不足，降低了酒店員工流失率，為酒店的可持續發展奠定了人才基礎。

酒店人力資源管理的最后一步是留住人，酒店要想留住人就必須建立富有競爭力的薪酬管理體系，包括經濟性薪酬（工資、獎金、福利、培訓、假期等）和非經濟型薪酬（有興趣和挑戰性的工作、個人價值的實現、職業生涯發展的良好規劃和實現、舒適的工作環境等）。這就要求酒店管理者注重員工職業生涯發展規劃，采用“人性化”管理，只有共同從生理和心理兩方面關心、關愛每一個員工，才能真正地將其留下為酒店所用，促進酒店行業的可持續發展。

（作者單位：常州旅游商貿高等職業技術學校）