促進成功改進的領導風格和領導力譜系

編者按

本文原載于2017年10月的《工業周刊》。作者約翰·代爾是JD&A流程改進公司的總裁，在改進流程方面有28年的從業經驗。他在創建自己的咨詢公司之前，曾在通用電氣和英格索蘭公司工作。本文比較了目標管理和領導的區別，介紹了目標管理的負面因素，探討了有利于改進的領導風格，提出了領導力譜系的概念，將領導風格按照程度分為4種，并進一步分析了4種不同的風格對改進的影響。

什么是領導？質量管理專家愛德華茲·戴明博士在其《轉危為安》一書中，分享了關于改變組織文化以幫助支持流程卓越計劃的14個要點。其中的一個要點是：“不要采用導致局部優化的數字、數字目標管理，而要代之以讓組織整體目標實現的領導力。”

目標管理（MBO）是老板管理（并試圖控制）員工的重要方法，目前在大多數公司中仍普遍采用。針對這一點，戴明博士認為需要取消舊的管理方式，用一種聚焦領導力的新方法來取代它。

20世紀70年代，美國制造商雖然可以生產大量產品，但產品質量不穩定。例如，人們經常聽到美國生產的汽車發生故障的故事，有的車主把新車開回家僅僅幾天，汽車泄漏的油就會流滿街道。這種情況經常發生，以至于美國制定了“檸檬法”來保護消費者，給在規定時間內發現新車故障的買主以賠償。

然后，美國市場就充斥了來自豐田、本田、索尼和東芝等公司的優質日本產品。1980年，美國全國廣播公司（NBC）發表了一篇題為《如果日本能，為什么我們不能》的特別報告，促使美國開始了使用全面質量管理、精益和六西格瑪工具和方法的“質量革命”。但是，美國公司的高管們強烈抵制管理方式的變革。他們習慣使用老板和老板的老板傳遞給他們的管理工具，來管理組織。目標管理是（現在仍然是）一種根深蒂固的管理方式。

那么，公司如何從目標管理轉向領導力呢？第一步是了解目標管理的破壞性，以及為什么需要用領導力來替代。為了說明這一點，我用一個目標管理在家庭環境中的愚蠢案例來說明：

雙胞胎比利和約翰尼剛剛結束他們的14歲生日派對，便被父母叫到廚房參加年度“目標與宗旨”會議。

母親說：“你父親和我花了很長時間為你們兩個制訂了今年的目標，我們希望你們在未來12個月內達到或超過這些目標。你們要知道，明年的零用錢將取決于你們達到這些目標的程度。”

父親說：“比利，讓我們從你的目標開始。我們為你制訂了三個目標：首先，我們希望你的平均分數不低于A-；其次，我們希望你不僅加入學校的一支運動隊，而且還要向成為隊長的長遠目標努力；最后，我們希望你今年夏天能夠多做點勤工儉學，如幫助人們修剪庭院和看顧小孩，以便為你的大學基金貢獻至少500美元。”比利臉上茫然的表情清楚地表明了他不知道如何實現這些目標。

母親說：“對于約翰尼，我們的期望有所降低。只要你的學習成績保持D +的平均水平，每天看電視不超過6小時，并且每個月只購買3部電子游戲，我們就會很開心了。”

“等一下！”比利說，“這些目標不公平！約翰尼和我在各方面都差不多，他的目標為什么要輕松這么多？”

父親說：“我們是父母，因此我們說什么就是什么。當你將來也成為父母時，你才能說了算，但不是今天。我們知道什么對你們兩個才是最好的。現在，我們需要你們簽署這些文件，我們會將這些文件放入你們的人事檔案中，并且從現在開始的12個月內，在你們的年度績效審核期間，我們將衡量你們的成功與失敗……最好不要有太多失敗，否則你們將需要承擔后果！”

“還有什么問題嗎？”他們的母親說，她和丈夫從廚房的座位上站了起來，表示會議結束了。“祝你們好運，實現你們的目標。我們將關注你們從現在開始一年的表現。”

這個例子突顯了通過設定一系列目標來管理員工的許多負面因素。

首先，許多目標顯得相當武斷，被視為是由恐懼（你最好能實現目標）推動的。此外，大多數員工都想弄清楚他們的個人目標與同事的目標有何差別、為什么他們的目標更加困難。

其次，大多數改進專家多年來已經認識到，重要的是關注流程而不是指責員工。然而，目標管理通常聚焦在老板期望員工完成什么。但如果員工使用的流程被破壞或設計得不好，那么無論員工多么努力，都很難達到目標，這會導致士氣下降，更糟糕的是會有人通過隱藏問題和篡改數據來達到目標。

第三，當目標設定得太低時（如案例中的約翰尼），員工將缺乏動力去改進流程以獲得榮耀，并且會變得無聊和自滿。另一方面，如果目標設定得太高，那么絕望可能壓倒員工，從而妨礙改進。在這兩種情況下，由于挫折導致士氣下降，使得員工很難產生自豪感和歸屬感。

戴明博士討論了收集和分析數據的重要性。但是，數據需要聚焦于整個組織及各個流程的績效和“改進率”。這些指標可以顯示在“儀表盤”上，并在整個組織內張貼，以讓員工實時查看他們的改進對流程和業務績效的影響。當真正的可持續改進得以實現，或者這些數據達到新的里程碑時，整個組織可以為之慶祝。

如果根據戴明博士的說法，目標管理需要被領導力所取代，那么領導力究竟是什么？

也許你聽過工人這樣說：“我的老板是一個獨裁者！如果沒有得到他的直接批準，他不會讓任何人做出改變！”或者“我無法忍受老板永遠不會自己做出決策……總是逼迫我們想辦法解決問題。他為什么不告訴我們該怎么做？”你會把這些老板歸結為管理者還是領導？也許回答這個問題的最好方法是更好地理解圖中的“領導力譜系”。

圖 領導力譜系

風格1：老板做決策時很少或根本不聽取意見

優點：決策可以迅速而果斷地進行。老板可能對組織的戰略方向有更多的了解，其他人對此并不一定清楚。此外，老板可能會做出艱難的決策，以便代替員工承受壓力或責任。

缺點：除了決策者之外，沒有人負責和支持。當決策出現問題時，員工沒有動力去幫助糾正這種情況。員工甚至可能非常高興，他們可能會說：“老板本應該認真了解并詢問我們的想法！”

“獨裁者”的風格在危機中最有效。如果一個房間充滿煙霧，每個人都希望有一個“獨裁者”站出來，告訴人們該做些什么。然而，一個只使用獨裁者模式的老板會在公司開始擴張的時候阻礙增長，因為他們將成為制訂決策的瓶頸。另外，組織中其他人的領導能力幾乎得不到發展，因為他們不需要為任何行動承擔責任。

風格2：老板在傾聽他人的重要意見后做出決策

優點：在參考眾多不同方面的意見后，決策仍然可以是果斷的，并且有更大的可能確保其正確性。老板可以通過承擔決策的全部責任來保護員工，尤其是在決策存在風險的情況下。當然，如果事情進展順利，希望能將其歸功于員工。

缺點：“獨裁者”有時會試圖隱藏自己的領導風格，看起來好像是從別人那里得到了想法，但事實上，他早已做出了決策。而且，如果老板周圍都是“溜須拍馬”的人，那么他可能會認為自己獲得了優秀和不同的想法，實際上所有的意見都差不多，并且傾向于與老板保持一致。

日本的許多高管都是這種領導風格。例如，我在一家日本公司做報告時，該公司的首席執行官坐在會議室的“上座”，在會議的大部分時間閉著眼睛。我錯誤地認為他對我介紹的內容不感興趣。然而，他實際上正密切關注我說的話，以及下屬員工的反應。在會議結束前，他聽完所有的意見后站起來，做出了決策：“根據今天所說的一切，這是我們今后要走的方向。”

風格 3：團隊在老板的監督下限制性地做出決策

優點：決策能夠獲得更多的贊同和支持，特別是得到來自團隊成員的支持。意見的多樣性（特別是當團隊為跨職能團隊并且包括流程一線的員工時）有助于確保形成每個人都會支持的最佳決策（共識）。當老板提供監督時，他可以通過提供資源、從其他職能/業務部門獲得意見以及幫助團隊專注于戰略項目來協助團隊。

缺點：決策達成共識的過程可能是漫長而乏味的。這可能會使團隊陷入困境，甚至錯過最后期限，或者團隊覺得時間不夠，會匆忙進行決策，從而形成缺乏深思熟慮的解決方案。此外，團隊可能試圖猜測老板的意圖，并決定朝這個方向前進，即使它是錯誤的。

就領導力譜系上的這根欄柵而言，老板成為團隊的“支持者”，并提供改進機會、項目范圍和參數（時間、資金、資源等），只有在團隊遇到障礙時才會介入。老板還將團隊與公司的總體戰略計劃聯系起來，以確保他們不會偏離方向和處理組織真正需要的事情。

風格4：獲得完全授權的團隊共同努力實現戰略愿景

優點：這種授權包括正式和非正式的團隊以及自我指導的工作團隊等。員工習慣于在改進項目中合作，并在非正式聚會（輪班間隙、午餐等）中討論想法。員工在運行流程時會迸發出一些精彩的想法。一旦他們習慣于使用精益和六西格瑪工具和方法時，這些想法可以很快得到審核，并在適當的情況下實施。

缺點：這需要做大量的工作和老板的關注，以保證團隊朝著有利的方向前進。例如，每當新員工進入時，就會產生裂隙，團隊可能躊躇不前。老板需要花很多時間指導員工，并努力使團隊文化保持巔峰狀態。如果沒有這種監督，團隊可能會偏離方向，去實施與組織目標無關的一些變革。

這種領導風格致力于塑造并保持以授權、團隊合作、信任和支持為重點的公司文化。全面、一致的溝通以及共享數據、愿景和戰略是成功的關鍵。這種風格要想取得成功，必須將恐懼驅逐出去，如對失敗的恐懼、對發生改變的恐懼以及分享壞消息的恐懼等。

那么，卓越的領導者應該采用哪種領導風格？回答是：都需要，甚至包括“獨裁者”風格。如果老板理解了上述每一種風格的重要性，知道既定的情境適合哪種風格，他們的領導力會大大增加。

順便說一下，我認為如果管理者試圖通過恐懼、恐嚇和脅迫來操縱員工，可能與上面列出的“獨裁者”式的領導風格混淆。這是一種更自私的方法，因為管理者通常不想嘗試領導力譜系上的其他風格。他們隱瞞信息，即使做出決策，也不與員工建立信任。他們往往會說：“你最好按照我的方式來做，否則會有嚴重的后果！”這種管理者可能認為他們正在取得進展，但他們通常只是讓組織繼續沉溺于平庸之中。

那么，領導者使用領導力譜系里的“獨裁者”風格與上述的管理者風格有什么區別？領導者使用“獨裁者”風格來傳達緊迫感，如果時間允許的話，他們會解釋做出決策的理由。此外，他們會明確表示，將對任何可能出錯的決策承擔全部責任，在流程中保護員工。他們也會謹慎地使用這種風格，并且只在必要時使用。

我幫助組織從零開始實施改進計劃的經驗是，領導者通常會采用所有四種風格開展工作：“由于這些原因，我們會改進這種方式”，風格1；“我們將持續改進……接下來我們應該做些什么”，風格2；“讓我們組建一些團隊，讓他們解決這些問題”，風格3；“讓我們分享愿景和數據，讓團隊自由處理他們所在領域的優先事項”，風格4。重要的是，要通過所有的這四種風格來培育企業文化，實施培訓，建立與員工的信任。如果領導者在員工準備好之前試圖跳轉到風格4，那么團隊可能會變得艱難，而改進工作可能會崩潰。