當當網李國慶，輸給了自己還是輸給了時代

大師兄

2018年4月12日，海航系上市公司天海投資公告披露關于購買當當網的相關事宜。此次收購，天海投資將以擬發行股份及支付現金方式購買北京當當網信息技術有限公司100%股權及北京當當科文電子商務有限公司100%股權，同時，天海投資擬向不超過10名特定投資者發行股份募集配套資金，總額不超40.6億元。

對于當當網的聯合創始人李國慶和俞渝夫婦來說，他們經營當當網的理念，如果放在20年前，一點兒錯誤都沒有：最大限度控制成本，獲取盈利，在一個細分領域里做到最優，這幾乎是所有從優秀到卓越企業的一貫做法。

可惜的是，當當網生長在一個互聯網快速成長的時代，企業成長的時間軸一再縮短，行業邊界愈發模糊，降維攻擊的進入者和替代者可以使用一切手段迅速切走本應正常增長的市場份額。

同時，科學技術的突飛猛進，不斷改變的游戲規則，原本看似垂直的市場在用戶強關聯下瞬息萬變。挑戰著所有創業者、企業家在視野和格局上的極限。而這不僅僅是企業家視野和格局的問題，還有面對未來孤注一擲的決心。

謹慎限制了當當的頭腦

李國慶和夫人俞瑜在1999年一起創辦了當當網。一個把握商業機會，一個把控人力和資本，這組黃金搭檔加速了當當在那個時代的快速崛起。

2000年，當當網獲600萬美元的A輪融資，由軟銀中國和IDG資本投出；2004年，獲老虎基金中國投資1100萬美元，完成B輪融資；2006年，C輪獲DCM中國、IDG資本、華登國際投資和AltosVentures投出的2700萬美元。

對于李國慶和夫人俞瑜在創業的前10年，最好的形容詞就是“風生水起”。直到2010年12月，當當網赴美國上市，其銷售額實現了從1個億到100億的跨越，當當網也由此成為當時最大的網上書店。

然而，錯誤選擇上市時機，也讓當當網失去了在電商市場打造更大的戰略格局的機會。由于在美上市，當當網不得不把更多精力放在做大營收和利潤上面。也就在這時，中國互聯網發生了翻天覆地的改變，這讓李國慶夫婦措手不及。

回顧當年的歷史，正是電商向全品類拓展的加速時期。2010年，京東進軍圖書市場。2012年，天貓宣布天貓書城于6月14日正式上線。在淘寶、京東兩大電商迅猛崛起的夾擊下，多番價格戰的沖擊讓當當網顯得“力不從心”。一方面，在圖書市場上錯過了數字閱讀的風口，另一方面受制于上市公司維護利潤和市場份額的目的，當當網與京東在圖書市場的膠著戰讓其在全品類擴張整整推遲了兩年。

直到2012年前后，李國慶才從一個保守派變成了激進派，開始擴張品類，進入了特賣領域，并嘗試著進入了非主營的3C產品。但其代價是，一個季度虧1億元、一年虧了4億元。最終，多品類電商帶來的結果是當當網的市值被嚴重低估，從美國退市。

在李國慶來看，他在多個場合表達的電商的理念都是：“在細分領域進行顛覆性創新，崇尚差異化競爭，而不是規模化效應。”這也決定他只能把圖書這個市場做到極致，而缺少了全局性眼光。

然而，圖書這個品類并不能很好承擔起高頻的職責，作為交易型產品其毛利又極其單薄。這也就是為什么包括亞馬遜、阿里、京東這樣的電商都在迅速進行全品類的擴張，因為他們追求的是高頻、高黏性和用戶時長，后者決定了用戶數、增長、規模和市場價值。

當當網的問題在于其做圖書起家，但是卻沒有看到實體圖書的市場天花板在哪里。沒有及時地去發展全品類。

從當當網自身擴品的策略體系來看，也很難支撐從單品類快速擴展到全生活品類。因為當當網堅持“用戶一致”，也就是說只圍繞買書的人群展開周邊的衍生業態和服務，而非另外開拓更加龐大的市場，這無疑讓當當網縮小了市場空間。在當時亞馬遜、阿里、京東這些巨頭瘋狂砸錢擴張，鋪設基礎建設的時期，當當網面向未來的戰略明顯失誤。

顯然，在規模有限，僅僅300億的圖書市場，如果不能向更大的市場進行拓展，那么，自己固守的這一市場也很可能會被對手從高處襲擊、蠶食。京東從3C到百貨再到圖書的路徑，就符合這一邏輯。

由此，在這個時代，是否選到了一個足夠大的市場，是否對未來的替代者或進入者有足夠的預判和評估，對創業者來說有著更大的意義。

毫無疑問，在這個問題上，李國慶和夫人俞瑜遇到了強勁的對手，無論是京東還是亞馬遜還是阿里都充滿了未來的氣息。在當當網還在用單一維度的模式去進攻或防守的時候，對手出動的卻是陸海空三軍。受制天時、地利、人和的負面因素，當當網在這個由技術和商業模式引導的大顛覆時代開始掉隊。

資本限制了當當的手腳

在當當網的融資歷史上，并不乏資本大佬和如今的互聯網領袖。只是在最需要資本的時候，李國慶夫婦執拗于對公司的控制，一次又一次錯過機遇。這背后，有創始人和資本之間的博弈，也有創始人對公司控制權的執著。

早在2004年，亞馬遜就提出1.5億美元收購當當網，此時，當當網的年銷售只有1億元人民幣。但李國慶夫婦最終還是拒絕了這一筆巨大的誘惑。李國慶后來回憶說：“不是不想賣，只是想再做三四年，翻到三四億美元再賣。”在后來的幾個月時間里，亞馬遜就以7500萬美元成功收購卓越，留下了一個日后與當當網的競爭對手。2013年，百度李彥宏給李國慶發出入股當當網的意愿，又是由于持股比例和交易價格的較大分歧，這一合作最終擱淺。2014 年，騰訊開始表達其希望能入股當當網 33% 的意愿，并且提出把好樂買給他們管理。但是李國慶還是沒有同意，原因是李國慶夫婦只愿意拿出 25%的股份，并且不愿接手好樂買。騰訊的“一片好心”最終沒能落地。

戲劇性的結果是，騰訊前腳被當當網拒絕，轉身就與京東達成合作，騰訊以2.14億美元入股京東，占京東上市前在外流通普通股的15%，同時送上拍拍網和易迅網兩份“嫁妝”。此后，借助騰訊的流量導入，京東開始大手筆重構電商市場格局。

令人疑惑的是，在當當網最需要流量和資本的時候，當當網為什么會選擇放棄？事實上，當時的李國慶對未來依舊抱有希望，他認為，等京東這類電商巨頭開始在生鮮電商領域燒錢，燒完的時候，當當網的機會就來了。但他沒有想到，別人的錢總是燒不完，總是能融到錢。

而李國慶的另一種心態就是：“資本唯利是圖，當你不是第一大股東的時候，你憑什么能控制這個企業，當你需要融資的時候，你敢不低頭嗎？我要躲著點資本。”然而，失去資本的救贖，當當網也就失去了在技術和電商基礎設施上的投資能力和投資機會，正是這個窗口期的錯過，讓當當網錯失了行業升級的機會，徹底失去了未來。

制度限制了當當的邊界

人才同樣是當當網錯失重要機會的原因之一。在互聯網早期，人才稀缺，走一個就少一個。當當網一批“干將”出走后，當當網就失去了發展的“資本”，這其中就包括了3G門戶&GO;桌面總裁張向東，原去哪兒網副總裁戴政，易車CEO李斌，搖籃網CEO高翔等人。

公開報道顯示：當當網有著嚴格的財務預算制度。一個新的項目審查，在經理、總監簽字同意后，還要依次經過法務、VP以及李國慶簽字同意，最后進入財務審批。經常是到了財務那里一核算，因為成本太高或者沒有盈利時間表就被退回來了。因此，許多前期投入數百萬元的項目因為短期盈利沒有達到預期就被叫停。

典型案例就是當時對于旅游產品的計劃，“當時會議也開了，李國慶也參加并同意了，但時任總監的戴政一直沒有得到相應的支持。2006年，戴政離開當當網（以創始團隊成員身份加入了去哪兒網，擔任副總裁），當當網的旅游產品計劃也就不了了之了。”當當網前員工表示。

不僅如此，一位當當網的前員工在知乎上吐槽說，“……規定超過20萬元的任何辦公軟件一律不可以采購，甚至財務部記賬軟件也不可以。除了維持網站運營的服務器，其他的能不買就不買，最終導致的結果就是，當當所謂的精細化管理，為了省錢浪費了難以估算的時間與精力，積攢了大量的抱怨與不滿。”

而對比京東和亞馬遜，研發、物流和基礎設施的投資成為了其融資的最大投入。2007年，亞馬遜的全動化管理面世，并快速復制到了中國，雖然那時先進的亞馬遜庫房還沒有比當當網兩班倒的快遞送貨速度上更有優勢，但很快，伴隨中國網購的全面爆發，亞馬遜中國的營收效率已是當當網的兩倍，而技術落后則限制了當當網的發展。

無獨有偶，京東在物流和送貨問題上讓京東贏得了用戶，很多當當網的忠實用戶也開始放棄當當網而選擇京東。

還有最關鍵的，當當網嘗試的多品類業務在短期未達預期時就放棄了。比如當當網在2006年就已經在嘗試三條腿走路，業務規劃為三大部分，B2C業務包括自營圖書、百貨、音樂和軟件，音樂在百度音樂出來后就被徹底放棄；B2B2C業務，類似現在的天貓，做了一陣子也不做了；還有一個C2C業務，投入了四五百萬元，由于沒達到預期，僅做了一年就被叫停。

而對比天貓、京東、蘇寧易購，更準確地說，缺少對未來的探視，以及堅定的決心，最終讓當當網從領跑者變成了追趕者。

野心限制了當當的未來

2月11日凌晨當當網創始人兼CEO李國慶在微博發聲：“天地孤影任我行，世事蒼茫成云煙！祝愿文化電商獨角獸當當網敢作敢當當！”

根據外界的傳言，李國慶夫婦很可能是以10億美元的價格轉手自己所持的當當股份。所以，在未來的諸多不確定性中，人們對當當網的結局更多表示出了惋惜，同時對于當當網過去近20年的經營歷程，人們在回顧中得到了啟示。

應該說，李國慶夫婦這種精打細算以利潤為導向的策略并沒有錯誤，他們設法盈利，控制成本，對于一個正向經營的企業，這有什么錯誤呢？再來看對手，大規模的燒錢，不斷的融資，多年的虧損，難道這是正確的嗎？

在一次次反思中，李國慶表示，競爭時代，頭腦要清醒，做生意永遠要做利潤。于是把賠錢的自營品類全都砍掉。認同了邁克爾·波特的理論，一切經營戰略都是差異化，所以李國慶曾向京東CEO劉強東提出過建議，錯位競爭，做不同的細分市場，這樣大家都有錢掙。

然而，零售業差異化卻是很難的，無論是阿里、京東，還是蘇寧、國美，目前的結果是幾乎所有的零售業電商巨頭最終都走向了全品類和系統化，當當網的匠人精神最終淹沒在了互聯網的大勢之中，淹沒在了時代變革所引發的資本潮之下。

或許，沒有資本、沒有價格戰的“小而美”的垂直電商在這個時代只能是個不能實現的理想。