互聯網時代企業生態圈戰略協同研究

葛麗媛

【摘 要】當今移動互聯網時代，企業價值創造方式不斷改變，眾多企業紛紛變革，“生態圈”戰略成為眾多企業的選擇，但結果卻并非盡如人意。近來，樂視生態圈戰略引發社會熱議，同是實施生態圈戰略的企業，為什么小米、騰訊、百度成功了，而樂視卻鎩羽而歸？樂視為什么會失敗？生態圈的協同效應如何發揮？企業應該如何建立生態圈？論文基于以上問題，探究樂視生態圈失敗的原因和協同效應發揮的影響因素，并對企業生態圈戰略的實施提出建議。

【Abstract】In the era of mobile internet， the way of creating enterprise value has been changing， and many enterprises have changed. The "ecological circle" strategy has become a choice for many enterprises， but the result is not satisfactory. Recently， the Letv ecosphere strategy has triggered a hot social discussion. The same is the implementation of the ecosphere strategy of enterprises， why did Xiaomi， Tencent， Baidu succeed， but Letv defeated？ Why did the Letv fail？ How to play the synergetic effect of ecosphere？ How should enterprises establish the ecological circle？ Based on the above problems ， the paper explores the causes of the failure of the ecological circle and the influence factors of the synergistic effect ， and puts forward some suggestions on the implementation of the enterprise ecosphere strategy .

【關鍵詞】生態圈； 協同效應 ；樂視

【Keywords】ecosphere； synergistic effect； Letv

【中圖分類號】F49 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2018）05-0023-02

1 引言

在當今移動互聯網時代下，經濟產業發生巨大的變革，傳統的價值創造方式顯然已經無法適應社會發展，“生態圈戰略”成為各大互聯網巨頭的不二選擇，阿里巴巴、小米、百度……越來越多的企業致力于生態圈構建，并取得了不錯的成果。

2案例分析

2.1 樂視企業介紹

樂視網成立于 2004 年 11月，作為國內視頻播放器領軍企業，其垂直產業鏈整合業務涵蓋互聯網視頻、影視制作與發行、智能終端、大屏應用市場、電子商務、互聯網智能電動汽車等。截至2015年底，樂視總銷售收入突破200億元，互聯網視頻日均活躍用戶超5000萬人，總估值超3000億元。

2.2 生態圈構成

①內容生態：主要由內容自制、內容庫、O2O線上線下發行、全球視頻云播放等。②大屏生態：（2013年3月）攜手富士康，打造世界級品質超級電視，堅持生態補貼硬件，負利定價原則。③手機生態：通過樂視全生態的資源加持，充分調動產業鏈各類資源，有效打通線上線下市場的所有關節和末端，僅用一年時間，即突破千萬臺銷量、躋身國內整體十強的成績。④汽車生態：（2014年12月）公布“SEE造車計劃”，與阿斯頓馬丁成立電動車合資公司，入駐易到用車，通過完全自主研發，以打造最好的互聯網智能電動汽車。⑤體育生態：（2014 年3 月）成立樂視體育文化產業發展（北京）有限公司，發展為基于“賽事運營+ 內容平臺+ 智能化+ 增值服務”的全產業鏈體育生態型公司。⑥互聯網云計算生態：（2014年1月）成立“樂視云計算有限公司”。推出樂視生態云，既服務自身業務發展，同時也為各行各業提供視頻云計算服務。⑦互聯網金融生態：（2016年12月）樂視互聯網金融包括五大業務中心：樂視金服、樂視財富中心、樂視支付中心、樂視信貸中心和樂視財訊。

2.3 生態圈協同運作機制

2.3.1 生態圈內部邏輯

樂視生態圈由七個生態構成，七個生態相互聯系、相互作用，構成完整的樂視生態系統。其生態圈的內部邏輯如下圖：作為一個視頻網站，樂視始終以內容生態作為核心，利用強大的內容庫，同時抓住體育賽事資源匱乏的痛點，大力發展體育生態。但互聯網時代，影視作品的版權紅利流失很快，為提升用戶黏性，在內容生態基礎上，推出手機和大屏生態，力求以硬軟件結合的方式在一定程度上綁定用戶。除了這些由視頻產業自然延伸的產業，出于對未來社會發展的暢想和未來社會引爆點的把握，樂視又推出了汽車生態，自造互聯網智能電動汽車，變革汽車產業。同時，所有生態的維持離不開資金的支持，因而樂視互聯網金融生態啟動。

2.3.2 生態圈協同運作機理

對于樂視生態圈協同運作機理，主要從以下四個方面進行分析：①聚合效應。指生態圈模式能夠通過聚集、整合多方資源，實現資源的高速自由流通，從而完成單一企業所無法完成的目標。樂視在此主要有兩個表現：第一，通過樂視互聯網金融生態圈聚斂大量的社會資本，為樂視汽車生態、手機生態和大屏（電視）生態提供極大的支持。第二，通過樂視云生態，整合海量的影視內容，不斷豐富和更新樂視的內容和體育生態。②去中介效應。指各個生態圈之間建立聯系，相互影響，通過上下游垂直產業鏈的整合，去除中間商，從而降低成本。樂視主要體現在以下兩個方面：第一，如下圖所示，樂視通過自制內容、自營體育生態，進行產業鏈的后向整合，增大利潤空間，減少產業鏈中的不可控因素的影響，降低交易成本。第二，通過互聯網金融生態進行自融資，降低融資成本。③反饋效應。指各個生態圈資源信息的流動都是雙向的，從而為企業及時掌握市場動向提供支持，便于企業快速響應市場，調整戰略。樂視通過樂視云生態，實時記錄分析用戶的需求狀況，為其內容自制提供支持，同時通過手機生態和大屏生態，掌握用戶的動態需求，及時更新軟件應用。④互通效應。指各個生態圈之間互聯互通，用戶流量在不同的生態圈之間自由流動，增大流量，提升用戶黏性。樂視采取硬件負利策略，通過手機生態和大屏生態吸引了大批消費者，采取“硬件收入+內容收入+應用分成+終端廣告”的盈利模式獲取收入，同時通過硬件對用戶進行綁定，將手機生態和大屏生態的流量，成功引入內容生態和體育生態，實現流量的多重變現。

2.4 樂視生態圈和小米生態圈的對比分析

2.4.1 生態圈構成

小米生態圈：“硬件+軟件+互聯網服務”

樂視生態圈：“內容+大屏+手機+汽車+體育+互聯網云計算+互聯網金融”

2.4.2 生態圈構建邏輯

小米：圍繞核心產品（手機）向外拓展，發展到手機周邊、智能硬件、生活耗材，同時采取以硬件帶動內容的方式，由手機硬件的發展延伸到內容、軟件、服務的開發完善，即硬件—軟件—互聯網服務。

樂視：采取內容驅動硬件的方式，從內容、軟件應用、服務向硬件研發生產方面延伸，即內容生態—體育生態—手機生態和大屏生態。

2.4.3 生態圈構建方式

小米：采取“投資+孵化”的方式，對選定的企業進行投資，給予品牌、供應鏈等多維度支持，同時小米只投資不控股，將大部分的股份分發給下面的生態企業。

樂視：采取投資控股、自建、戰略合作的方式，注重對生態企業的控制，其生態企業皆為自投自營，股份也大多握在自己手中。

2.5 樂視生態圈協同存在問題

①生態圈領域關聯度不高，阻礙互通效應的發揮。汽車產業并非樂視產業鏈的自然延伸，跨度太大，與其他生態圈關聯度較低，生態圈的互通效應難以實現，用戶的跨圈轉化缺乏可行性。②內容生態、體育生態不確定性因素眾多，去中介效應減弱。內容生態中，內容自制成本費用巨大，但收效卻難以確定。同時，體育市場盈利模式單一，用戶未養成付費觀賽的習慣，導致前期投入收效不及預期，去中介效應未得到很好發揮。③采取自投自營的方式，增加了前期發展的難度。一方面增加了前期的投入資本和進入行業的難度和時間，另一方面，導致企業有限資源在各個生態圈分配不合理，影響整體協同效應的發揮[1]。④手機、汽車生態花費巨大，短期內收益甚微，拖垮整個生態結構。樂視手機生態采取硬件負利策略，虧本銷售銷量越多，虧損越大。而汽車生態則更是一個砸錢的無底洞，耗資巨大，且目前仍處于研發階段，成本利潤率為負值，但企業的資金流卻仍倒向汽車，使企業資金鏈斷裂，拖累其他生態圈的發展。

2.6 結論與展望

鑒于以上分析，對企業的生態圈建設提出以下建議：第一，生態圈建立應根據企業的性質，進行有向延伸；第二，充分考慮企業情況，選取合理的構建方式。第三，合理規劃企業投資組合，合理分配企業資源。第四，對生態圈內的企業充分賦能，給予其自主權。當然生態圈戰略的實施一定要根據各個企業的不同性質來分析，筆者在此也只是提出一般性的建議。

【參考文獻】

【1】王興元.商業生態系統理論及其研究意義[J].科技進步與對策，2005，22（2）：78.