鄒晴：98年的園區沒有夜生活，我見證了它的天翻地覆

○記者 鄒孝聽

“下屬都管您喊什么呀？您每天會和大家一起去食堂用餐嗎？”“稱呼很多，比較多的是叫我‘Qin’， 外企習慣使用英文名，而我沒有英文名，叫這個就挺好；有的會喊鄒經理，這可能跟我在蘇州最開始的職位是采購經理有關；也會有人稱呼我為鄒先生，總之喊鄒總的很少。在公司的話，每天都會和同事們一起去食堂吃飯，有時候因為會議時間安排不過來，也會和同事們在食堂打包飯菜后一起在我辦公室里邊吃邊開會。事實上中午和同事一起吃飯是一個很好的交流機會。”

就這樣，記者和百得（蘇州）科技有限公司的總經理兼百得全球運營副總裁鄒晴開始了對話。鄒晴出生在上海，因為外婆是蘇州人，父親是常熟人，他笑稱自己是半個蘇州人。上世紀80年代，他去美國做訪問學者，后來加入了百得公司。1998年，他被公司指派到蘇州，而最初只是兩年的委派時間，卻不知不覺已過去了二十年。

雖然早已加入美國籍，但在中國這片故土奮斗的青春韶華，已經成為人生中一個最值得銘記的階段。

是怎樣的吸引力，讓他甘愿為之奮斗三十載？

1982年到1986年，鄒晴在上海第二工業大學當老師。隨后前往美國馬里蘭大學做訪問學者，一邊教書，一邊做研究。恰巧，百得是他研究項目的贊助方。1989年，他受邀正式入職了百得總部。在設計部門做了近十年的研發之后，1998年因公司在蘇州新開設的工廠遇到了挑戰，他被指派前來支援。剛開始做蘇州工廠的采購經理，很快職責范圍就越來越大，一直做到現在百得全球的運營副總裁，所以說一晃，鄒晴已在百得工作了快30年了。

那么是什么一直吸引著他呢？鄒晴告訴記者，最主要歸結為兩點：這是一份對他來說有意義的工作，能全身心投入，激發出熱情，和自己的興趣、性格相符合，并能實現自我價值；其次，在公司里有著良好的人際關系，和同事們互相尊重，互相關心，互相幫助，互相信任，互相理解，能一起分享快樂和痛苦。

從研發人員向管理者身份的轉變，鄒晴深刻體會到“以人為本，創造價值”的重要性。這跟他曾經有過的校園工作的經歷不無關系。他說，“從校園走向企業，兩者的文化是有差異的。校園里更加關注的是學術方面的研究。企業關注的則是如何為股東創造價值以及為社會提供有價值的產品或者服務。而能夠有機會實現這一切的，是人。所以企業需要給員工提供一個能夠創造和發揮的空間，同時也要關懷員工的成長。”

鄒晴時常鼓勵各級管理人員要像朋友一樣關心自己的下屬，不要吝惜自己的贊美。公司曾做過這樣一個問卷調查：在過去七天中，有沒有對一些表現好的同事和下屬給予過稱贊？當時百分之百的人表示沒有，包括鄒晴自己。這個調查使大家都有反思：如果你真的意識到這一點，實際上你會發現，每天自己周圍的人和事情，都有很多值得去贊美。

為了不讓這些真誠的付出變成是“應該的”，公司特別設計了小卡片，讓每一位員工都能有機會寫下感謝的話，送給身邊的同事。鄒晴說，“現在大家都在微信等社交軟件上溝通，但是我覺得這些東西遠遠代替不了一張小卡片的作用。”

當然，除了以人為本，企業存在的目的是為了創造價值。百得在蘇州已實現連續20年無虧損的業績，企業價值可見一斑。另外，在關心企業成長的同時，百得也尤為注重生產安全 、環境保護等企業社會責任。鄒晴告訴記者，最近，他們剛剛在廠區一棟房子的屋頂上鋪設了太陽能電池板，等另外一棟也做完之后，每年就可以利用太陽能發電600萬度，能滿足工廠百分之三十的用電量。

外企本土化，人情味的社會也能保證合規

記者了解到，除了鄒晴，百得（蘇州）的人員已經全部實現本土化。那么作為美國在華獨資企業，它如何將總部的企業文化與中國本土文化做到很好地融合呢？鄒晴坦言，確實存在文化差異。“打個比方，在西方，如果公司員工生了小孩兒不告訴你，你也不好去問。而在中國，私人空間這個界限相對模糊，人情味更濃。當然，作為一家外企，在合規方面，我們是做得非常好的，我們有句話叫‘遠離灰色地帶’。”

外企值得稱贊的是，他們不像國內的部分企業時不時地就會接近灰色地帶，而是遠離那根“紅線”。鄒晴認為這種風氣是非常好的，在硬環境打造方面堅持規矩，在軟環境上便可以結合中國社會特色做一些本土化的改變。

他向記者舉了一個案例，今年，面臨原材料漲價和短缺，百得的很多工廠都出現虧損。1月份，蘇州工廠也出現虧損。作為管理者，首先要想辦法扭虧為盈。美國工廠的做法是制定一條條非常細的措施，比如說現在開始沒有人能夠出差，暫停某些福利，停止新工作服的發放等等，以此來節約成本。

而蘇州工廠，因為員工全都是中國人，團隊的忠誠度也非常高，有超過70名員工是從當初第一批總共一百二三十個員工追隨至今的。這時候，在合規的基礎上，需要盡最大可能地照顧到員工的感受。顯然，公司不能夠完全照搬美國總部的做法。鄒晴把管理團隊召集在一起，說“蘇州工廠20年沒有虧損過，哪怕在2009年的金融危機也挺過去了，大家想不想今年第一次出現虧損？”大家群策群力，提出了非常多節約成本和開支的好辦法，而不是簡單地減少員工福利。

這種有人情味的做法當然不是第一次。2009年，金融危機最嚴重的時候，百得（蘇州）的訂單下降了45%，要么裁員，要么想辦法熬過去。鄒晴和管理團隊最終選擇后者，每個月，讓員工上班三周，還有一周放假，工資照發，把“13薪”提前拿出來，補放假那周的工資。雖然這種做法只能撐四個月，但這已是最為員工考慮的做法了。結果，兩個半月以后，訂單就回來了，他們工廠也因此成為那一年百得全球唯一沒有裁員、沒有虧損的子公司。

但是，到了年底，員工感覺原本的“13薪”沒有了，有人就有意見了，表示他們原本就不需要多余的假期，公司有沒有訂單和他們無關。這個時候，工會起了穩定的作用。

“當時的應急方案并不是公司單方面或者我個人的決定，是公司召集員工緊急溝通，在工會代表大會上集體通過的。包括簽字，工會蓋章，向上級公司報備等工作都有流程可溯，所以出了問題，工會也在積極做工作。你可以想象，如果沒有工會，這個事情就變成企業單方面的事情了。所以工會無論是在外企還是國企、民企，都很重要。”

鄒晴告訴記者，百得在2008年成立工會，起初公司是有顧慮的，因為國外的工會通常會把企業弄得很累，但是國情不一樣，最終他們還是愿意一試。不負眾望，工會的存在給企業帶來了很多幫助。

喜歡去金雞湖畔散散步，最大的享受當屬聽一場評彈

在百得（蘇州）的二十年，鄒晴也與園區相伴了二十年，見證了這座新城二十年的巨變。1998年，鄒晴住在東環路附近的夏園新村，他笑稱晚上7點半開完會回到小區就找不到吃飯的地方了，后來有一個大排檔的老板跟他說，“只要九點之前回來敲敲門，我給你留碗面。”

而以前即便住在園區，請客吃飯都要往市區跑，后來請客都在園區了，他說從吃飯就可以看出整個園區的變化。他搬過兩次家，2006年因為小孩讀書，搬到上海去了。不過他仍然有很多時間住在蘇州，相較于魔都的時尚喧囂，他更喜歡江南水城的慢時光。

閑暇時，他喜歡去金雞湖畔和平江路散散步，在街邊，泡上一壺茶，拿手機放一段評彈。有時候也會去斜塘老街的施斌茶館，花上兩三個小時，聽一場中篇。他說那是繁忙工作之余最大的享受了。

雖然工作內容比較單一，鄒晴也會保證一年一到兩次的藝術熏陶。他會去蘇州文化藝術中心看話劇、芭蕾舞、音樂會等演出。他挺懷念曾經短暫出現過的一種觀演形式，“那個演出場地的座位有個小臺板可以翻出來，你可以邊吃飯邊看表演，當然是簡單的西餐，在國外叫‘Dinner Theater’，不知道為什么現在沒有了。”鄒晴感嘆道。