消費(fèi)升級(jí)新賽道：你憑什么上車(chē)？

陳寧

應(yīng)對(duì)消費(fèi)升級(jí)，對(duì)外是一場(chǎng)依靠產(chǎn)品與技術(shù)的用戶爭(zhēng)奪戰(zhàn)，對(duì)內(nèi)則是一場(chǎng)事關(guān)競(jìng)爭(zhēng)能力的組織革新。

形勢(shì)似乎很好

國(guó)家統(tǒng)計(jì)局最新的數(shù)據(jù)顯示，2017年居民消費(fèi)支出對(duì)全年GDP增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率為58.8%，同樣這個(gè)數(shù)據(jù)，5年前的2012年是51.8%，10年前的2007年是38.6%；還是同樣這個(gè)數(shù)據(jù)，全球各國(guó)最近三年的平均值約為60%，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家約為70%。所以，無(wú)論是縱向看趨勢(shì)，還是橫向看規(guī)律，我們的整體消費(fèi)形勢(shì)已經(jīng)走在了一條向上的曲線上。

上面只是宏觀數(shù)據(jù)，我們“身邊的數(shù)據(jù)”和自己的直覺(jué)，似乎也驗(yàn)證了某種趨勢(shì)。在方便面負(fù)增長(zhǎng)被媒體充分渲染的同時(shí)，另一類數(shù)據(jù)也頗能證實(shí)一場(chǎng)消費(fèi)升級(jí)正在形成：2015～2017年，主要電商平臺(tái)中高端價(jià)位商品消費(fèi)總額上升27%（其中阿里中高端價(jià)位商品突破1.2萬(wàn)億元人民幣，相當(dāng)于當(dāng)年全年中國(guó)人境外消費(fèi)總額）；各類線下零售企業(yè)規(guī)模和特色各異，但2017年都有一個(gè)共同的關(guān)鍵動(dòng)作——“品類優(yōu)化和品牌調(diào)整”；電商的產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)人員則普遍感到“年初定的商品類目不適用了”，又需要調(diào)整和擴(kuò)充；再看具體品類，除了我們熟悉的智能馬桶蓋，阿里的數(shù)據(jù)2016～2017年新增的高增長(zhǎng)品類還有洗碗機(jī)、自動(dòng)平衡車(chē)、健身服裝、乳膠床墊、加濕器、無(wú)人機(jī)等，以及生鮮食品、紙質(zhì)圖書(shū)和相機(jī)，甚至還包括溫灸器、花瓶。

影響消費(fèi)升級(jí)的因素有“兩短兩長(zhǎng)”。短期是：居民購(gòu)買(mǎi)力的增長(zhǎng)、豐富的產(chǎn)品供給。長(zhǎng)期是：技術(shù)革新、更年輕和多元化的消費(fèi)人群。這些宏觀利好，對(duì)具體一個(gè)企業(yè)的影響則是喜憂參半的。一句話就是：消費(fèi)升級(jí)很好，但和你有什么關(guān)系？如果消費(fèi)升級(jí)是一個(gè)新賽道，憑什么你只能上車(chē)而不能下車(chē)？

怎么適應(yīng)新賽道

1.產(chǎn)品：從“小”做起

從1978年改革開(kāi)放算起，跨越40年，盡管政策有差異，人事有更迭，但絕大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向，核心就三個(gè)字——規(guī)模化。企業(yè)主關(guān)心的是公司怎么做大，從單體做到集團(tuán)，從國(guó)內(nèi)做到國(guó)際，從服務(wù)家門(mén)口到覆蓋全渠道。很自然，這個(gè)階段最有效的做法就是：聚焦主流人群，推出主流產(chǎn)品，覆蓋更多渠道。

企業(yè)問(wèn)題很多，但因?yàn)橥獠靠臻g夠大，新老同行都在搶地盤(pán)，這個(gè)時(shí)間就像所有游戲的初級(jí)階段，其實(shí)是速度決定生死。

從2015年開(kāi)始，多數(shù)專業(yè)研究機(jī)構(gòu)和零售企業(yè)自身的數(shù)據(jù)都表明，“90后”已成為增長(zhǎng)最快的消費(fèi)主力，和“85后”并列，他們可預(yù)期的消費(fèi)金額在未來(lái)5年內(nèi)也將呈高增長(zhǎng)趨勢(shì)。“90后”人群是很難貼標(biāo)簽的一代人，不從眾，不盲從，價(jià)值觀更加多元，消費(fèi)取向更加豐富；相比較“80后”、“70后”，“90后”是自我意識(shí)最強(qiáng)、自我認(rèn)知最高的群體，作為互聯(lián)網(wǎng)原住民，有著獨(dú)立的消費(fèi)決策能力，信自己，看心情。

面對(duì)這樣復(fù)雜而有趣的用戶，在企業(yè)內(nèi)部，市場(chǎng)洞察和用戶細(xì)分的能力被推到前所未有的重要程度。企業(yè)做產(chǎn)品的原點(diǎn)，從一開(kāi)始就發(fā)生變化：從做大到“至少先做好”；從讓大多數(shù)人滿意到“先讓他滿意”；從適銷更多的渠道到“在適合的地方出現(xiàn)”。網(wǎng)易云音樂(lè)、阿里釘釘、騰訊企點(diǎn)、故宮文玩、江小白、盒馬生鮮、喜茶、喜馬拉雅FM等等，都是這幾年各自領(lǐng)域的突出案例。他們各自的運(yùn)營(yíng)竅門(mén)很多，透過(guò)傳播看產(chǎn)品，他們共同的運(yùn)營(yíng)原則就是：先別想著做大，從服務(wù)最核心的一部分人起步，與他共鳴，充分挖掘他的需求。其他人還真沒(méi)那么重要。

2.運(yùn)營(yíng)：從“根”動(dòng)起

有人問(wèn)過(guò)加多寶的大老板：同樣的資源在當(dāng)下，還可以運(yùn)作出一個(gè)爆品涼茶嗎？其實(shí)對(duì)方的答案已經(jīng)不重要，你看年輕一代手上常捧什么，常在哪里排隊(duì)買(mǎi)，每年愛(ài)吃的零食，就大致知道結(jié)果了。

傳統(tǒng)企業(yè)習(xí)慣大而化之地做事。從目標(biāo)推導(dǎo)策略，再用行動(dòng)支撐策略，層層分解，級(jí)級(jí)表態(tài)，“我計(jì)劃怎么做”的能力確實(shí)一級(jí)棒。接下來(lái)就是周周盯銷量，天天“打雞血”。但幾乎共性的問(wèn)題是：研究?jī)?nèi)部協(xié)調(diào)太多，研究外部用戶不足，把大量的管理時(shí)間消耗在內(nèi)部沖突管理和資源平衡上。

不管是純線上產(chǎn)品還是線下產(chǎn)品，扁平化、及時(shí)化、趣味化是共同的消費(fèi)取向，這背后，是對(duì)運(yùn)營(yíng)策略和效率的考驗(yàn)。在同樣“年輕一代”的用戶紅利面前，怎么連接，怎么供給，怎么黏合，是共同的作業(yè)。是否能從與用戶相關(guān)的“第一性”角度去考慮問(wèn)題就成為根子上的問(wèn)題，而后才是選擇業(yè)務(wù)方向，管理前臺(tái)產(chǎn)出，配置后臺(tái)資源。

具體一個(gè)產(chǎn)品或品類，“第一性”不處理好，出生就意味著死亡。那什么是用戶運(yùn)營(yíng)的“第一性”呢？

·你最想服務(wù)哪類用戶？

·他在哪些問(wèn)題或場(chǎng)景觸發(fā)下需要這個(gè)產(chǎn)品？

·哪些核心功能匹配他的需要？

·哪些輔助功能最先被他選擇？

·哪些渠道能幫助他了解產(chǎn)品？

·哪些渠道能方便他實(shí)現(xiàn)購(gòu)買(mǎi)？

·在他的消費(fèi)決策路徑里，我們需要植入什么，讓他覺(jué)得更可信任、更有趣？

·在整個(gè)用戶消費(fèi)周期中，我們需要植入什么，讓他覺(jué)得更可信任、更有趣？

·行業(yè)內(nèi)，不同渠道間，單客運(yùn)營(yíng)的成本是多少，怎么構(gòu)成，趨勢(shì)怎樣，怎么降低？

·如果有100元營(yíng)銷費(fèi)用，從一個(gè)用戶的獲得感角度，最有效的配置是什么樣？

……

同樣是一首音樂(lè)或音頻，有的想到創(chuàng)作者，有的想到表現(xiàn)風(fēng)格，有的想到播放時(shí)長(zhǎng)，有的想到購(gòu)買(mǎi)價(jià)格。而在喜馬拉雅FM產(chǎn)品經(jīng)理眼里，“第一性”要問(wèn)自己的卻是：用戶在什么場(chǎng)景下聽(tīng)什么產(chǎn)品價(jià)值感更高？在上班路上？在公司里？在回家路上？在床上？在聚會(huì)中？在親子時(shí)間？我們?yōu)檫@些空間提供什么樣的產(chǎn)品？

在大眾消費(fèi)年代，用戶被過(guò)早地固化成產(chǎn)品，有產(chǎn)品即視為有用戶，而后開(kāi)始一場(chǎng)資源消耗戰(zhàn)；在小眾消費(fèi)年代，用戶被擁戴回運(yùn)營(yíng)的原點(diǎn)，企業(yè)體制和管理風(fēng)格千差萬(wàn)別，但公司內(nèi)的唯一共同語(yǔ)言就應(yīng)當(dāng)是“用戶語(yǔ)言”，其他則雜音太多，最終讓太多的事陷入無(wú)解。

3.組織：從“頭”開(kāi)始

當(dāng)下，新零售的各種解讀與舉措很多，技術(shù)派、渠道派、賦能派……莫衷一是。對(duì)于傳統(tǒng)制造和零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，“王的盛宴”只是別人家的煙花，而錘煉自己的內(nèi)功是當(dāng)務(wù)之急之重。而且，各種需要與矛盾又會(huì)指向組織變革。

用組織與技術(shù)重新布局人力資源，目的是能夠把公司內(nèi)的生產(chǎn)力一一對(duì)應(yīng)到具體的用戶、產(chǎn)品和收入，減少內(nèi)部不可測(cè)量、不可持續(xù)、不可加速的內(nèi)耗品。

組織的功能與結(jié)構(gòu)，既要保障當(dāng)下業(yè)務(wù)，又要面向未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)。如何調(diào)整到能夠常態(tài)化地完成用戶洞察和需求論證？如何實(shí)現(xiàn)用戶全周期的體驗(yàn)管理？如何將大部分資源用于增加新老用戶價(jià)值？現(xiàn)在各種做法很多，建立用戶或產(chǎn)品導(dǎo)向的業(yè)務(wù)單元、前中后臺(tái)的分類設(shè)置、內(nèi)部大平臺(tái)、項(xiàng)目做小微等，各家自有一套。

以變?yōu)槊溃@就是管理者應(yīng)有的心態(tài)。把“打雞血”的時(shí)間，用來(lái)主導(dǎo)實(shí)際變革，從具體項(xiàng)目開(kāi)始，日進(jìn)月精，真正做到“求師于外，求變于內(nèi)”。還是以阿里為例，它有一個(gè)大家可能都沒(méi)注意到的巨大貢獻(xiàn)，那就是：在企業(yè)高效運(yùn)營(yíng)方面，長(zhǎng)期以來(lái)它真真實(shí)實(shí)地影響了一大批阿里生態(tài)下的大中小合作企業(yè)，包括最早的一批淘品牌，從簡(jiǎn)單模仿到自主創(chuàng)新，建立起一套適應(yīng)用戶與增長(zhǎng)的管理機(jī)制。回首合作路，當(dāng)阿里每年在變的時(shí)候，他們的心態(tài)是積極的，行動(dòng)是共振的，投入是長(zhǎng)期的。有不少公司，你大可把它看成換了空間的小阿里，大到組織設(shè)置、業(yè)務(wù)布局、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和管理制度，小到墻上的標(biāo)語(yǔ)、年會(huì)的口號(hào)、日常的公文。你可以想象，作為阿里的用戶，是不是已經(jīng)處于一個(gè)內(nèi)外同頻共振的服務(wù)環(huán)境里？

應(yīng)對(duì)消費(fèi)升級(jí)，對(duì)外是一場(chǎng)依靠產(chǎn)品與技術(shù)的用戶爭(zhēng)奪戰(zhàn)，對(duì)內(nèi)則是一場(chǎng)事關(guān)競(jìng)爭(zhēng)能力的組織革新。內(nèi)外雙修，這場(chǎng)“消費(fèi)升級(jí)”可能才和你有關(guān)！（作者：智在-企業(yè)業(yè)務(wù)管理軟件合伙人，國(guó)內(nèi)最早的O2O全渠道營(yíng)銷體系的實(shí)踐者。）

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