從海底撈看新零售的迭代升級

鄒海洋

海底撈是一家中國知名的餐飲連鎖品牌，創始人張勇和他的團隊經過多年的實踐，找到了自己企業的獨特性和競爭力。

海底撈的成功，是實體企業新零售迭代升級的代表。

迭代一：人才系統

企業與企業的競爭是團隊與團隊的競爭，團隊與團隊的競爭是人才與人才的競爭，與其說這是一家餐飲店，不如說它是一所人才培育大學。我一直堅信人才市場沒有人才，因為人才無需找工作，真正的人才是被吸引過來的。而那些已經被吸引的人才何來？他是通過學習和歷練而來。海底撈具備生產人才的系統，這是它的核心競爭力，硬件是所有對手可以復制和模仿的，唯有文化是不可被人復制模仿的。在其他餐飲店，也許你可以得到同樣的薪水但你未必會被滋養，海底撈的滋養可以讓人成長。正所謂授人以魚不如授人以漁，同樣的待遇，優秀的人會選擇一個具有未來屬性的平臺。

迭代二：管理模式

可以看得出張勇為了提高店面的績效，使用了很多現代化管理方式和應用的績效考核方法，但最終都沒能如愿以償，核心點在于轉化的微妙性。所有西方的管理科學是把人當物，這是文化的差異，西方講規則，中國講道，道就是自然規律。所有使用西方管理模式的企業家，一定要在改革之前跟本土文化結合，跟中國文化結合，跟時代經濟結合。

我觀察到一個西方規則和中國自然規律的差異：員工在食堂排隊打飯，馬上就到你了，而你看到一個大爺迎面而來，會按照西方的先來后到的規則，還是中國的規律呢？我想，你是個中國人一定會說：“大爺您先來！”這是中國本土文化的長者先幼者后。一樣的道理，海底撈用師傅徒弟傳幫帶的管理方式，又激發了利益共同體，又符合中國人的文化情結，徒弟學會了尊敬謙卑，師傅“無條件”地培養徒弟，自身還會有榮譽感。這一個管理模式的升級符合中國人的文化，值得所以企業了解學習。

迭代三：拓展模式

傳統老板的思維是有錢開店、地段好開店、感覺好開店，看別人開得好也去開店，這都是很有風險的。而海底撈的拓展模式是先有開拓市場的人再有開拓市場的店，再加上教練團隊的指導支持，成功經驗的復制，激發所有人向上晉升的動力。我想，在海底撈的團隊一定會意識到，那里可以有做老板創業的機會。這就是海底撈拓展模式的亮點，讓所有人都有機會從洗碗工升級到優秀員工，再到師傅到店長。

升級：新零售+新互聯+新資本

新零售的來臨、大數據的積累，資本的放大是需要企業關注的。在這里貢獻幾個自己的建議：改變餐飲行業的定義，例如江小白不再賣酒而是賣年輕人的情懷，未來會成為酒行業當中最大的傳媒平臺，改變用戶服務到數據。如何讓消費者覺得我的產品好并再次光顧，甚至其他的未來消費也與我有關，這就需要改變生態邏輯，讓企業從賺錢到值錢，資本市場的無限可能與價值會有更多延展性。