績效管理對知識型員工的負面影響及降低措施
——基于激勵理論視角

周夢非 青島大學(xué)

引言

2007年一篇名為《績效主義毀了索尼》的文章曾掀起一翻討論，其文作者天外次郎是索尼的一名老員工。他在文章中對索尼公司持續(xù)連年不景氣的現(xiàn)象做了分析，并得出結(jié)論是績效主義的實施導(dǎo)致了索尼的失敗。[1]索尼作為一個走在時代前列的科技公司，其績效主義的實施對象絕大多數(shù)為具有創(chuàng)新思維和能力的知識型員工。直至今日，是否真的是績效主義毀了索尼沒有人能給出定論，但可以肯定的是績效主義的實施勢必會對索尼的知識型員工產(chǎn)生一定影響。

由于知識型員工有別于普通員工以及傳統(tǒng)的體力工作者，所以同樣的績效管理方法大不一定適用于知識型員工。更重要的是績效管理的整體思想其本身就與知識型員工的自身特點存在不相適應(yīng)及不協(xié)調(diào)的地方，這些不相適應(yīng)及不協(xié)調(diào)的地方使得績效管理對知識型員工產(chǎn)生的負面影響逐漸體現(xiàn)出來并在一定程度上阻礙了知識型員工積極性和創(chuàng)造性地發(fā)揮。因此，以績效管理與知識型員工的失配因素為切入點，從激勵理論的視角探究績效管理對企業(yè)知識型員工的負面影響并提出降低措施是具有積極意義的。

一、績效管理對企業(yè)知識型員工的負面影響分析

（一）基于X理論和Y理論的論述。績效管理的方法最早被提出時被用于對普通員工以及體力工作者的管理，為了提高這些員工們的生產(chǎn)效率，績效管理自身帶有外在引導(dǎo)的屬性，其中也包括了對員工的監(jiān)督與約束。因此，績效管理更多的是依靠X理論來對人性做出假設(shè)，即員工們的工作行為是需要受到企業(yè)的監(jiān)督、約束和控制的，一旦失去這種外在引導(dǎo)的力量，員工們便不能積極地投入到工作中去，他們可能消極怠工，不關(guān)注企業(yè)的目標(biāo)，沒有責(zé)任感。知識型員工的內(nèi)驅(qū)性決定了他們相對于普通員工對待工作的態(tài)度是更加積極主動的，他們會在自己熱愛的工作中有所成就，收獲另一份滿足感，而不僅僅依靠勞動的報酬使自己心滿意足。因此，在對知識型員工進行人性假設(shè)時，他們是更傾向于Y理論的人群，即他們本身熱愛工作，善于承擔(dān)責(zé)任并且愿意為組織的目標(biāo)積極地發(fā)揮自己的創(chuàng)造性并貢獻自己的力量。

（二）基于認(rèn)知評價理論的論述。從認(rèn)知評價理論的角度，外在獎勵的引入會降低動機的總體水平，即當(dāng)給予員工過多的外在獎勵時，他們本身對工作投入的熱情和積極性、對工作的興趣就會下降，因為過多的外在獎勵會使他們對于這種獎勵產(chǎn)生濃厚的興趣[2]。因此，相對于普通員工，知識型員工的工作動機是絕不可抹殺的。這是因為，普通員工在進入企業(yè)時的工作動機是弱于知識型員工的，而且這也不是他們最鮮明而突出的特質(zhì)。但知識型員工內(nèi)在而強烈的工作動機使得他們能更好地將知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力并服務(wù)于企業(yè)，高水平的工作動機是他們的核心素質(zhì)。因此，若長期堅持外在獎勵的危害發(fā)生于他們身上，這不僅是對知識型員工特質(zhì)的一種磨滅，對于企業(yè)更是一種不可挽回的損失。

二、降低績效管理對知識型員工負面影響的措施

（一）對知識型員工進行績效授權(quán)。績效授權(quán)是指企業(yè)在對知識型員工進行績效管理的過程中授予知識型員工更多參與績效管理的權(quán)利，如建議權(quán)、一定程度的決策權(quán)等，從而使知識型員工在績效管理的過程中更具有主動性和參與意識。

企業(yè)對績效任務(wù)與目標(biāo)進行設(shè)置時應(yīng)盡可能發(fā)揮知識型員工自身的特性，讓知識型員工根據(jù)頭腦中的知識和信息做出更多的決策，知識型員工應(yīng)對任務(wù)的設(shè)計和目標(biāo)的制定提出自己的看法并給出合理解釋。企業(yè)在進行績效反饋與面談時，應(yīng)將主導(dǎo)權(quán)移交到知識型員工手中。由于績效任務(wù)與目標(biāo)的設(shè)置并非完全由企業(yè)或者上級管理者制定，而是將知識型員工的建設(shè)性意見也納入其中，企業(yè)不會比知識型員工對產(chǎn)品有更深的了解，因此反饋與面談的請求應(yīng)由知識型員工主動提出，反饋與面談的周期與次數(shù)應(yīng)更多地由知識型員工決定，允許并鼓勵知識型員工就當(dāng)前產(chǎn)品設(shè)計的進度、對當(dāng)前任務(wù)所遇到的困難以及對未來的展望進行描述，績效管理者也應(yīng)站在企業(yè)的角度提出意見并提供適當(dāng)幫助。在績效結(jié)果運用環(huán)節(jié)，對于上一階段的績效總結(jié)不僅由上級管理者做出，更多地應(yīng)由知識型員工做出當(dāng)眾自我評價，對于下一階段績效計劃應(yīng)由知識型員工與管理者共同制定并當(dāng)眾承諾。對于績效獎勵，應(yīng)通過雙方的溝通進行協(xié)商制定。

（二）適當(dāng)?shù)冃Ч芾淼耐饪匾蛩亍Ｆ髽I(yè)在制定考核指標(biāo)時應(yīng)仔細斟酌哪些考核指標(biāo)是適用于知識型員工的，對于那些與知識型員工工作性質(zhì)失配的指標(biāo)應(yīng)適當(dāng)刪減。企業(yè)面對工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度、工作行為這四個考核維度，其中工作態(tài)度與工作行為是難以考量的，只有工作業(yè)績可以在其做出相應(yīng)成果后進行考量，因此企業(yè)應(yīng)適當(dāng)刪減與工作態(tài)度和工作行為相關(guān)的指標(biāo)。同時，企業(yè)在對知識型員工進行業(yè)績考量時，考核指標(biāo)應(yīng)不僅注重“量”的要求，而且更應(yīng)該注重“質(zhì)”的要求，在“量”與“質(zhì)”相互矛盾時，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)舍“量”取“質(zhì)”。

同時，為了避免在淡化考核指標(biāo)時對企業(yè)產(chǎn)生二次危害，企業(yè)應(yīng)從知識型員工的特征出發(fā)對考核指標(biāo)體系進行修補與完善。企業(yè)可將知識型員工主動與上級溝通反饋的次數(shù)定為一項考核指標(biāo)，能夠從側(cè)面反映員工的工作態(tài)度和工作行為，而且企業(yè)從這一過程中實現(xiàn)了對知識型員工的潛在控制；知識創(chuàng)造也可作為一項考核指標(biāo)，即便知識型員工沒能創(chuàng)造出符合市場需求的成功產(chǎn)品，但員工會從失敗中獲取經(jīng)驗或者新的思路，亦或是在創(chuàng)造產(chǎn)品的過程中形成了新的有利于企業(yè)發(fā)展的理論，這些對企業(yè)而言是至關(guān)重要的，它們的價值構(gòu)成了因它們而生的產(chǎn)品的一部分。

在績效實施考評環(huán)節(jié)，企業(yè)為了收集績效考評的信息而對知識型員工進行的監(jiān)督管理等有關(guān)措施都應(yīng)給予適當(dāng)?shù)踔撂蕹?/p>