技術控傅彥生：因情懷結緣家政界

◎《新產經》郭師緒

我那時候因為年輕，再加上出國上學，對家里的照顧很少。知道父親去世后我才意識到，作為子女，我沒有盡到應盡的責任，對自己的打擊還是挺大的。”

“第二件事情是在父親病重期間，找陪護非常難，找不到合適的，這個對我觸動非常大。第三個件事是，我孩子從2003年出生，到2005年的時候用了12個保姆。這個期間存在了很多問題，有一些是服務質量問題，有些是服務人員干得時間不長。他們普遍沒有把這個行業當成他們終身的職業，同時，在找的過程中還打114，看報紙的夾縫等，過程中也挺難。”

“基于這些點，我下了很大的決心，決定出來做針對家庭的服務。”當時的傅彥生，一門心思想，怎樣才能做到讓天下家庭后顧無憂。“解決家里的一些難題，替兒女盡孝、替父母養育孩子。”

用互聯網改善家政服務

“我從97年開始做互聯網，算是中國最早接觸互聯網的那批人。互聯網是一個手段，互聯網應該用于什么行業，也是我在思索的事情。當時我就開始想，能不能用互聯網改變這個傳統行業。”傅彥生回想起2005年剛辭職那會兒的心態。

既然要做這件事，傅彥生也做了深入的分析，到底家政行業的未來有沒有大的發展，因為那時候的傅彥生畢竟是在北京市中心有房子，在大型國企里面也有一定的職位。

放棄原有的一切，踏入一個全新的行業，確實需要勇氣。“情懷是必須得有的，但是既然出來要做這個事業，那必須要考慮未來這個行業有沒有一個很大的空間、前景、發展，都要考慮。”傅彥生說道。

“一是家政行業痛點明顯；二是家政服務業的體量巨大，是個有著萬億規模的市場。因此他最早的設想就是搭建一個互聯網和電話平臺來提供家政服務，解決家政服務業的信息閉塞問題。”傅彥生道出了他的分析結果。

“那時候我就分析了，用不了多久，第一批獨生子女的父母就老了，當他們老了的時候，很多的獨生子女不會跟父母在同一個城市，甚至不在同一個國家，這些，必須得有一個專業的公司去做這個事情，養老完全依靠國家也不太可能。而且中國的人口紅利已經快過去了，人口紅利過去之后，我認為會造成一大需求一大問題，一大需求就是，可能要放開獨生子女的政策。一大問題就是，人口紅利過去了，誰來做這個行業的一個服務者。這些都是擺在那個時候的問題。”

因為情懷，又有對這個行業的深入分析，傅彥生堅信家政行業未來的發展是比較大的，開始下決心出來做這個事。

說做就做，傅彥生首先想到的就是自己的專業。“當時我是搭建了一個平臺，有呼叫中心，有互聯網的模式，那時候首先解決的是信息不對稱的問題。也就是說那么多的人在這，那么多的需求，沒有一個有效的手段把他們銜接起來，所以當時我們在做的這種方式，那時候的訂單量也是蠻大的。”

2006年，互聯網“擁抱”傳統家政行業，誕生了全國第一個家政服務平臺—95081。“95081諧音是‘叫我來幫您’。”傅彥生說。

進階三部曲

一把絡腮胡子，把傅彥生藝術家般狂放不羈的性格展現得淋漓盡致，正如藝術家精心打造自己的作品一樣，傅彥生開始精雕細琢自己的“作品”。

傅彥生對自己和團隊的要求是極其嚴格的。此前互聯網圈內某些公司的“996”工作制曾引發熱議，傅彥生制定的則是更為夸張的“8107”工作制，早上8點上班，晚上10點下班，一周7天。自己堅持帶頭，以身作則。“服務業有它的特性，周末放假反而是最忙的時候。當然家里有事還得去辦，請假還是有彈性的。現在團隊已經形成了習慣，沒特殊情況都來公司。8107很辛苦，但是團隊和個人都有了很好的發展，所以也很值得。”傅彥生說道。

創業不是一帆風順，漸漸地，傅彥生開始發現阻礙行業發展的問題。“我發現了兩個比較大的問題，一個是服務質量很難把控。因為當時我們的模式是C2B、B2C，就是客戶找我們，我們再給家政公司，家政公司再對服務人員，這個環節比較長，造成這個過程中服務質量很難把控。二是財務追溯比較難。很多的家政公司，都不規范，特別是財務，因為那個時候的支付手段不太發達，最多的時候我們跟9600多家加盟商打交道的過程中，資金的收付是個非常大的問題，而且很多的家政公司都是夫妻店，很多都沒有賬的概念，收了錢放抽屜，用錢從抽屜拿。”

傅彥生開始意識到，財務追溯難的話，這種方式對于企業未來的發展會受到比較大的影響。

所以在這種情況下，傅彥生開始向第二個階段探索就是“在平臺的基礎上再深入地抓培訓、建學校。現在我們已經建了百余個培訓學校。這樣的話，能把基礎的服務質量把控好。我們也逐步建了一些實體店，也就是說把原來C2B、B2C的局面變成了C2B了，不再是一個單獨的服務平臺了，所有的服務人員都變成了我們自己的培訓人了，這樣的話，就對一些服務質量可把控，而且對于簽一些訂單，每個訂單我們都知道，怎么簽的，誰去服務的，服務質量怎么樣，客戶那邊的一些情況和反饋，我們都能了解，把加盟商也給砍掉了。”

公司終于按照自己的設想有條不紊地運營下去，傅彥生終于實現了當初“替兒女盡孝、替父母養育孩子”的創業初衷。然而，追求完美的傅彥生，并不滿足于提供服務，他開始設想如何更深入地圍繞家庭，解決家里的衣食住等問題。

“第三個階段就是逐步從平臺的角度變成了C2C。也就是說，我們把服務質量達到了一定程度的時候，可控一些。當客戶需要什么樣的服務的時候，我們就可以直接給他去找了。同時呢，我們推出了家庭整體解決方案，就是不管家里是有老人還是小孩，家里吃的用的給一個整體解決方案，讓家庭提的需求不明顯、不明確的時候，我們幫他分析需要什么樣的人、什么產品，真正給他一個解決方案這樣的一個方式。”

傅彥生開始向他的“讓天下家庭后顧無憂”目標進軍。

再搞個大事情

服務有了，模式也成立了，傅彥生又開始琢磨，“如何才能讓家家戶戶都能用得起這些服務呢？”

讓天下家庭后顧無憂的前提，首先得讓天下家庭用得起他們的服務。經過深思熟慮，傅彥生決定推了一個顛覆整個行業的策略——免除客戶的中介費和服務人員的管理費。

傅彥生的“雙免政策”在家政行業引發不小震動。因為傳統的家政公司基本是把收取中介費和管理費作為一個贏利點。傅彥生指出，此舉類似360當初推出免費殺毒，是動了家政行業的奶酪。

“我最初提出雙免策略時還擔心同行會不會大量罵我，讓大家沒飯吃了。后來和行業內的企業交流，大家還是很理解我，當然也有一些小企業有過激一點的語言，但是我很能理解。”

傅彥生的“雙免政策”把家政行業傳統模式全打散，在行業產生的影響很大。“有三個比較大的好處，一是，服務質量有把控。第二，服務人員也把這個行業作為他終身的職業。當把這個工作當成一種職業的時候，對自己的約束就會加強，也會學習，對自己的一言一行也會按照職業化的標準來要求自己。三是，對于雇主而言，既然不收中介費了，那就更愿意找正規的機構，因為這樣用著放心，有保障。對家政服務人員也一樣，既然能找到組織，有自我提高機會，有人身的保障，能夠替我說話，自然而然也愿意找這樣的機構。”

傅彥生認為，當整個家政行業標準建立起來后，國內有更多的家政人員供給，提供更好更優質的服務，整個行業才能走向正規化，未來才能規模化，家政行業才可能誕生互聯網獨角獸。