火電企業設備運行“四化”管理創新與實踐

國家電投集團江西電力有限公司 李挺 周天旺 黃剛清 程文峰 舒開太譚華 陳建國 胡海艦 曾國房 戴蘇平 秦忠興 李志勇 劉愛平

前言

國家電投集團江西電力有限公司（以下簡稱：江西公司）火電板塊下轄一家電力檢修公司和四家火力發電企業。自2014年開始，為適應精細化管理的需求，在四家火電企業開始逐步推行運行“四化”管理，大幅提升了運行管理整體水平，較好地促進了機組安全、穩定、經濟、環保運行。

一、背景

江西公司成立之初是國家電投集團最困難的二級單位，總資產29.44億元，總裝機容量126.72萬千瓦，其中火電裝機僅為110萬千瓦，且都是面臨淘汰的小機組。經過十多年的發展，公司快速發展，尤其是火電板塊通過“上大壓小”方式陸續上馬了一批60萬千瓦等級超（超）臨界機組，火電機組總裝機容量、單機容量都有了跨越式的發展。隨著火電產業的快速發展，運行人員對大機組的駕馭能力不足顯得愈發突出，舊有運行管理模式上的缺陷時有體現，管理創新和提升迫在眉睫。

一是運行人員素質與運行管理水平的提升與機組裝備水平、技術升級不同步，難以滿足高參數、大容量機組安全運行的要求，導致機組異常事件偏多。

二是四家火電企業運行管理水平參差不齊，尤其是小機組管理標準偏低，管理理念陳舊，制約了公司整體運行水平的提高。

三是企業精細化管理的自身需求。各發電企業在經歷快速發展和擴張后，隨著管控一體化改革的深入，均面臨著從粗放型經營向精細化管理的轉型。

為此，江西公司積極尋找自身管理短板，大膽創新，在運行管理領域系統、全面地提出運行“四化”理念，創建了運行“四化”生產管理體系，統一和規范下屬各火電企業運行管理，在管理創新上邁出了堅實的一步。

二、運行“四化”管理體系創建思路及亮點

（一）總體思路

以“夯實管理基礎、提升管理手段、強化過程監管、落實管理責任”為指導思想，系統、全面地開展運行“四化”管理建設。要求結果與管理過程兩手抓、兩手硬，重視結果的同時強調過程管控。通過完善體系，提升理念，改變觀念，規范行為，做到標準統一、程序規范、管理精細、工作高效，從而打造一支素質一流、管理嚴謹的運行隊伍，滿足高參數、大容量機組的運行需求，促進江西公司運行管理整體水平再上新臺階，為公司快速發展、實現彎道超車提供強有力的支撐和保障。

（二）建設亮點

1.例行工作程序化

通過規章制度、工作列表、工作流程等形式，明確例行工作的內容、規定及具體實施等，確保內容具體、流程清晰、職責明確。通過程序化規范管理，提高工作效率，確保工作的順利開展與運行管理機制的高效運轉。

值（班）長例行工作內容

2.運行操作規范化

通過制訂運行管理與運行操作規范，嚴格遵循安全規程、運行規程，執行“兩票三制”、“二十五項反措”等相關規章制度進行規范操作，防止操作隨意性，確保機組安全穩定運行。

3.指標控制精細化

利用先進技術，優化機組運行，在主要控制發電量、供電煤耗、廠用電率的基礎上，根據專業特點細化指標控制措施，通過精細化管理使機組各項參數達到設計值或歷史最優值運行。

4.崗位工作全能化

實現江西公司所屬火電企業運行崗位一崗多能，即主崗人員全能值班（集控運行），輔崗人員一專多能。

5.監督考核體系完善

建立了完善的監督考核體系，管理重心由結果向過程控制前移。實現上級單位對下級單位、管理人員對一線班組的兩級實時監控，并采取了日監控、周檢查、月評價及考核、季度督查、年度評價、考核等管理措施。科學、合理的監督考核體系為運行“四化“體系的良好運轉提供了保障。

三、運行“四化”管理體系主要內容

運行“四化”管理涵蓋了運行管理的相關內容和環節，包括日常管理、安全管理、經濟運行、制度管理、運行培訓等多個方面。“四化”管理建立在傳統管理模式和經驗的基礎上，進一步發展和創新，突出了標準化和信息化等特點，解決了運行管理“管什么、怎么管、管成怎么樣”等標準問題，系統的提出了“四化”理念，即例行工作程序化、運行操作規范化、指標控制精細化、崗位工作全能化。

（一）例行工作程序化

例行工作程序化的核心是工作程序化，程序表單化。通過明確例行工作內容，建立并固化工作程序，強調過程控制，注重工作細節，實現閉環管理。例行工作程序化可以有效防止重復管理和管理缺失。主要措施包括：

1.制定例行工作內容

以表格（單）形式明確例行工作內容和工作要求，要求細分到日、周、月、季度及年度工作。按管理層級劃分，例行工作分為廠部、部門（車間）、班組及崗位（個人）工作。各級管理部門均需制定并分解周、月、年度工作計劃，編制工作總結，并及時在企業信息化管理平臺發布，并按工作計劃開展工作。管理崗位要求建立個人日工作備忘記錄。

2.建立典型工作流程（程序）

根據工作性質建立對應的工作流程，利于過程控制。如閉環管理流程、生產指揮流程、工作組織流程、工作聯系程序、事故應急管理流程、工作票、操作票流程、交接班程序、設備定期試驗與輪換程序、缺陷管理程序、涉網設備檢修流程、會議流程、培訓流程、制度（規程）修訂流程等。

3.加強監督執行

企業每周開展部門工作檢查，針對檢查情況進行通報，提出整改及考核意見，通過有效監督及考核機制保證了工作及時到位，提升了閉環管理的質量。

（二）運行操作規范化

運行操作規范化重點在于“二票三制”的落實執行，是運行操作的基本要求，是防止運行人員隨意操作、防范操作風險，確保機組安全的基礎，是生產管理“三基”（基層、基礎、基本功）要求的具體體現之一。

1.規范運行崗位配置

要確保不低于原國網公司制定的火力發電企業“98”定員標準及國家電投集團火電企業定員標準，規范地進行崗位設置和人員配置，確保崗位設置滿足生產運行要求，人員數量和素質符合崗位要求。

2.規范技術標準

江西公司制定規范，各廠按要求全面修編、完善技術標準，夯實管理基礎。要求各廠運行規程、工作票、操作票、電氣保護投退卡、熱工保護投退卡、熱力系統閥門檢查卡等格式符合統一模板要求。并使用標準電子工作票、標準電子操作票進行作業，使用智能點巡檢系統進行巡檢。

3.規范值班管理

制定了值班期間的著裝規范、行為規范、集控室定置管理規范、文明生產規范、運行日志記錄規范、工器具管理規范、集控室公用記錄管理規范等，并要求各級管理人員和運行人員遵照執行。

4.規范運行分析

通過重大操作風險的預評估，制定并采取有效的防范措施，達到變“事后分析”為“事前預防”的目的。

一是制定危險點分析預控手冊，對在作業過程中可能發生事故的地點、部位、工具或行為等誘發事故的危險因素進行全面分析，要求至少包含機組啟動危險點、機組停運危險點、季節性危險點、以及特殊運行方式等重大危險點，范圍涵蓋汽機、鍋爐、電氣、除灰、燃運、化學等專業；二是對習慣性違章事例和典型事故進行匯編，組織學習分析；三是開展應急預案演練，組織班前事故預想。

5.規范運行操作

強化運行人員執行“兩票三制”的安全意識，提高運行人員正確履行操作的技術能力。加強啟停機等重大運行操作管理，實施啟停機策劃和評估制度。策劃內容包括主要工作節點控制、相關值（班組）操作任務安排、主要參數的控制、風險點分析及預控措施、主要設備缺陷及應對措施、管理人員職責及值班安排等，并對熱力系統閥門檢查、啟停機試驗、設備及系統投退、參數及指標控制、啟停機上報等階段工作進行重點安排。

（三）指標控制精細化

指標控制精細化的實質為經濟運行工作，在強化運行人員參數壓紅線運行意識的基礎上，結合先進技術開展運行優化，力求機組各項參數達設計值或歷史最優值運行，以小指標的持續改善來確保大指標任務的完成。

1.建立健全完善的三級節能網絡監督體系及工作機制

確保企業節能工作有序開展，突出節能網絡和節能管理專職人員在經濟運行過程中的重要作用。

2.定期開展企業年度能耗診斷工作

包括企業自查和外部專家核查，系統性的查找影響機組經濟運行的主要因素，做到經濟運行有的放矢。

3.開展形式多樣的經濟運行分析工作

一是召開企業月度經濟運行分析會，定期進行綜合分析；二是運行人員異常事件分析、崗位分析、定期分析、專題分析、機組等級檢修修前（后）分析等；三是開展耗差分析，發展計算機在線監測和耗差分析系統對可控耗差進行精準分析，為運行人員的操作提供實時指導。

4.開展深度運行優化工作

一是按照公司上下一盤棋的原則統籌考慮各火電企業、各不同等級機組的電量優化，優先供電煤耗低、邊際收益高的機組發電，綜合考慮機組的啟停和負荷接帶；二是根據“一機一策”的原則編制機組經濟運行手冊，指導運行人員從運行方式和運行參數方面進行運行優化。成立QC等科技攻關小組開展企業的運行優化工作，開展深度變頻、單側風機運行等深度運行優化。

生產指揮流程

5.科學合理配煤摻燒

一是實行煤場分區管理，編制煤場定置圖，按圖進行煤炭堆存；二是使用日配煤摻燒及煤場管理調度單聯系煤倉上煤工作，實現分煤種、分煤倉、分時段計量上煤；三是建立數字化煤場，使用數字化設備。

6.全方位開展對標工作

編制對標管理手冊，開展行業對標、區域對標、集團對標等多樣式對標工作，定期發布對標月報。

7.大力開展指標競賽工作

一是借助信息化的手段開展指標競賽。完善SIS系統指標競賽模塊，實現SIS系統實時采集、統計數據，并根據預設條件在線計算指標競賽得分和各值（班）排名，確保指標競賽的客觀性；二是指標競賽實行日跟蹤、周通報、月考核，在強調結果的同時更注重過程本身。

（四）崗位工作全能化

江西公司所屬火電企業主崗運行人員實施全能值班（集控運行），輔崗人員一專多能，要求持證上崗。通過運行人員素質的提升來保證機組安全運行是崗位工作全能化的最終目的，也是提高人力資源效率的有效方式。崗位工作全能化圍繞運行培訓開展。

1.加強培訓基礎設施建設

江西公司建立了培訓中心，在各火電企業設置了專業培訓基地。各火電企業均建設了仿真中心、電教室等基礎設施用于開展培訓。

2.強調全員培訓和骨干培訓相結合

采取“請進來、送出去”的培訓方式。通過日常培訓、持證上崗培訓提升全員素質，通過技能競賽方式培養技術骨干。

3.注重理論和實踐培訓相結合

豐富培訓方式，注重理論結合實踐，開展現場考問、技術問答、事故預想，應急預案（處置方案）演練、專業授課、仿真機培訓、參觀學習、技能競賽等形式多樣的培訓。

4.配套完善的激勵用人機制

（1）崗位動態管理，建立能上能下的競爭機制，每季度一次組織對運行人員考試考核，并根據結果進行崗位調整。

（2）同崗不同酬的薪酬管理體系，對全能值班員的上崗條件實施集團公司和企業自身的雙重認定，并根據其掌握專業技能的差異實施不同的待遇。

（3）完善員工培訓檔案，技能能競賽成績優異、工作貢獻突出者，在職稱評審、技能鑒定、提拔重用時給予優先考慮。

（4）考試考核成績直接與月度績效掛鉤。

（5）建立員工“雙通道”建設機制，拓寬員工職業通道，鼓勵員工學習成才。

四、實施應用情況

2015年開始，江西公司根據集團公司精細化管理的要求以及自身管理提升的內部需求，按“三步走”的總體部署在公司系統內火電廠企業實行運行“四化”管理，即提升管理標準階段、企業實施執行階段、持續鞏固提升階段。先后制定了火電企業運行四化管理手冊（發行號ISBN 978-7-210-0528-2）指導各企業工作，編制火電企業運行四化管理檢查評價表開展全面檢查評價，并將評價情況納入企業年度績效考核。

通過幾年的全面實施，取得了較為明顯的效果，運行人員多次在國家電投集團公司舉辦的技能大賽中取得優異成績，運行人員責任的異常停運降幅50%以上，各項經濟指標持續好轉，部分指標在國家電投集團公司乃至行業領域處于先進水平，從而充分釋放了設備及技術升級的潛力與紅利，并促進了以下幾點明顯提升：

一是規范并提高了現有運行管理標準、技術標準，夯實了管理基礎；二是規范了運行操作，提高了運行人員風險防范意識和能力，實現了啟停機等重大操作風險可控在控；三是經濟運行水平逐步提高，人員與設備的潛能得到充分挖掘；四是加速推進了全能值班和一專多能工作，提升了人員綜合素質及人力資源效率。

五、經驗總結及評價

隨著技術的發展和設備可靠性的提高，對運行管理水平提出了更高的要求。管理的發展和創新工作必須結合專業自身的特點，才能充分發揮管理效益。運行“四化”管理重在建立相應的標準、規范、程序，強調運行人員按照標準執行的意識與能力，注重新、舊管理方式及理念的融合，并充分發揮信息化手段的作用，管理成效明顯，為江西公司火電機組的安全、穩定、經運行效奠定了堅實的基礎。運行“四化”管理促進了江西公司生產管理整體水平再上新臺階，為公司快速發展、實現彎道超車提供了強有力的管理支撐和保障。