花錢讓員工高興

陳志紅

兩年多前，我的女兒陳曉大學(xué)畢業(yè)后，很快去了美國最大的云存儲公司Dropbox工作。她熱愛公司——工作餐隨你吃，而且花樣繁多，一周內(nèi)每頓飯不重樣，西餐、中餐、日餐輪著來，晚餐有葡萄酒、啤酒隨便挑選，并且還可以請朋友到公司免費(fèi)吃；此外，健身房會員卡、上下班打車、手機(jī)話費(fèi)等費(fèi)用都由公司支付；還有股票期權(quán)，工資也不低；每天上班沒有“朝九晚五”這回事，隨你什么時候去上班，也可以不到辦公室，在家里遠(yuǎn)程工作；每年的假期不限，只要你做完本職工作就行。這真是其他國家的上班族做夢也想不到的福利呀！世界上怎么還有這樣的公司？成本呢？收益呢？誰買單？

制造業(yè)時期美國公司無福利

美國公司以前可不是這樣的。你可能聽說過“泰勒計件制”，意思是在制造業(yè)生產(chǎn)流水線上，根據(jù)工人生產(chǎn)的商品件數(shù)來發(fā)工資。至于工人的感覺如何、情緒怎樣、喜不喜歡，都不重要。因此，泰勒被認(rèn)為是“科學(xué)管理之父”。

當(dāng)然，泰勒的邏輯有一個重要前提，就是在工業(yè)革命時期，制造業(yè)流水線上的工人不需要特別的專業(yè)技能，更不需要有創(chuàng)造力，只是按部就班地重復(fù)工作就行。你不愿意干或者干不好，就隨時換人。所以，在泰勒的框架下，公司如果花錢給工人太多福利，除了慣壞員工、給公司增加成本，對增加產(chǎn)出沒有任何幫助。

超級福利的興起

從20世紀(jì)中期開始，制造業(yè)占比越來越低，服務(wù)業(yè)占比不斷上升，尤其是創(chuàng)新能力在美國經(jīng)濟(jì)中越來越重要。到今天，服務(wù)業(yè)占美國經(jīng)濟(jì)的82%。

這種經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型帶來了相應(yīng)的變化。首先，對于員工的業(yè)績，越來越難以用簡單的“計件”去衡量。服務(wù)跟生產(chǎn)流水線不同，服務(wù)創(chuàng)造的價值是無形的，也更難以量化，而且員工在服務(wù)過程中的態(tài)度和感受都會影響結(jié)果。

其次，原來的制造業(yè)中物理資本、產(chǎn)業(yè)資本的比重最高，員工人力資本占比很低，公司的無形資本——品牌與聲譽(yù)，也不太重要。可是，在經(jīng)濟(jì)以服務(wù)業(yè)和創(chuàng)新力為主軸之后，就完全反過來了。對于谷歌、臉書這樣的現(xiàn)代科技公司，它們幾乎沒有物理資產(chǎn)，公司的價值完全取決于員工的創(chuàng)新能力、創(chuàng)造意愿、品牌聲譽(yù)和服務(wù)態(tài)度。這樣一來，員工在公司的感受、得到的尊重、個人喜好、病假產(chǎn)假的人性化程度、生活福利等，就顯得非常重要。

而從谷歌到臉書、推特、Dropbox，之所以都能給員工提供超級福利，也是因為有資本市場的支持。如果沒有創(chuàng)投基金、私募股權(quán)基金的慷慨資助，硅谷新秀公司就不可能提供超級福利。

最后，你可能還要問，這種公司在股市上的表現(xiàn)如何呢？從1984年開始，兩位學(xué)者每年對美國的大公司員工做問卷調(diào)查，根據(jù)員工對57個問題的回答，評選出“全美100個最受員工喜歡的公司”。在最近6年里，谷歌每年排名第一，而前10名中多數(shù)為高科技公司，也有金融公司，但沒有制造業(yè)企業(yè)。

沃頓商學(xué)院的一位教授發(fā)表了一份研究報告，他發(fā)現(xiàn)，這些關(guān)注員工福利的公司每年能實現(xiàn)4%左右的超額回報。這些結(jié)果不僅證明泰勒計件工資制的時代已經(jīng)結(jié)束，而且證明關(guān)注員工感受的企業(yè)文化本身也是一種讓公司成功的商業(yè)模式。