不要從最壞的方面去假設他人

作者／【美】麗莎·厄爾·麥克勞德

編譯／陳榮生

她在研討會期間一直都很熱情。研討會的內容非常好。她知道這些理念有助于她的企業，但一想到她自己的團隊，她自己就先泄氣了。她已經預見到了他們的冷嘲熱諷。她的愿望與現實之間的差距就像是一個沉重的砝碼壓了下來。

那么她應該去嘗試一下嗎？這種情景每一天都有，無論是在業務研討會、人際關系講座，還是在志愿者峰會。

幾年前，我參加了一個籌款研討會，同行的是我任職的一家非營利組織的一位董事。我們倆對了解到的新流程都感到很激動。但在驅車返回的途中，我的同事一個個地指出董事會中會持反對意見的董事。她認為他們太專注于現有模式，是不會做出改變的。

坦白地說，同事在銷售理念方面沒有太多經驗。她是一位金融方面的人士，之所以被選為董事，是因為其在金融行業的經驗。然而，我可以看得出，她對董事會其他成員的假設，會使得我們在還未提出任何建議之前，就已經有了一種寒蟬效應。

其實，這種情景總會出現：有人看到了一種新的領導模型，感到很激動。然后，他們想到了與之共事的所有其他憤世嫉俗者，也就是那些堅持按自己的方式行事的頑固分子。

原本充滿熱情的人在預期到想象的阻力之后，就會為那些預期的反對意見而對自己的團隊感到煩惱，即便是還未聽到那些反對意見。

這是一個殘酷的事實：我們是基于我們自己的愿望來評價自己的，而我們通常卻是基于他人的行為來評價他人的。

通常，我在向某個機構提建議做出改變之時，該機構的領導人大部分都會說：“我們的人還沒做好準備。”其實，我的建議通常都是與領導作用、信任、人際關系以及更加情感化的業務元素等有關。

人們通常假設自己的同事在這些方面缺乏技能是有意為之的。我認為這種情況是極少的。以我的經驗來看，人通常是接受改進的，如果你能夠滿足他們的實際情況，引導他們前進而不會給他們帶來羞辱或指責的話。

我們通過書本、培訓項目遇到新想法時，這些信息就會引導我們找出新的方法和結論。當這些新想法與我們當前狀態下的人們的行為不一致時，我們忘記了，我們的同事或配偶并沒有得益于我們的經驗。

這里有一個說法：不要拿你的內在與他人的外在做比較。這會是雙向的。當我們看到他人行為很自信的時候，我們就會用他們的外在自信與我們的內在焦慮做比較，根本不知道他們頭腦中在想什么。此時我們會假設我們是唯一不符合標準的人。

反過來也一樣。我們渴望能夠得到更好的東西。我們會假設，因為其他人沒有發出相同愿望的聲音，所以他們并不擁有它們。

我們會假設，我們那些發牢騷的同事一定會拒絕一種新的領導框架，消極的配偶一定是想讓婚姻一直不幸，脾氣暴躁的老板想要一種消極的工作環境。

這些假設的問題在于，它們是基于當事人的當前理解及其當前技能，而不是基于他們的希望或夢想。

下次，在你認為同事或家人會不同意你的某個想法時，要立即停止這種假設。要先解剖一下你是怎樣形成這些新想法的，然后讓他們也經歷一次相似的過程。

他們的行動也許會是尖叫的“可憐經理”或者是“脾氣暴躁的配偶”，但你可能會發現，他們的心靈和他們的愿望，絕對會與你自己的相一致。