基于住宅產品線標準化的成本分級配置管控體系研究

文/杜祥安 保利置業集團有限公司 上海 200120

1、研究背景

在以土地溢價實現項目盈利的房地產黃金時代，成本管控多為被動核算、動態管控為主的粗放型管控模式，成本管控處于事后核算型階段，項目的盈利與否往往到結算階段才能體現，成本失控現象較為普遍。L集團項目分部范圍廣、產品線較長、各區域市場差異大、項目開發周期短、成本管控水平參差不齊，項目復制性開發少，經驗數據相對比較弱等特點尤為突出。由于口徑及認知的差異，方案階段營銷、設計及成本對于項目預期難以達成共識，部門間溝通協調效率較低，難以保證施工進度及銷售節點，錯失市場銷售時機，導致項目盈利能力下降。白銀時代低利潤水平階段的到來，倒逼房企精細化管理，通過成本管控保證項目盈利能力。市場競爭加劇使得營銷對提高部品配置的要求不斷提升。政府建造標準和規范要求不斷提升，特別是地下車位配比的不斷提高，以及地下維護措施規范要求的越來越嚴格，引起大量的成本沉淀在地庫。賣方市場轉向賣方市場，客戶趨于成熟理性，對節能環保越來越重視，對于產品的品質及多樣化配置要求日益提高。集團化、多元化、規模化成為必然趨勢，精細化、標準化、專業化管理能力是標桿企業開發水平的必然要求。成本管理是房企精細化管理的重要組成部分，成熟、適用的成本管控體系及模式是房開企業提升競爭力和盈利能力的基本保障。成本管控工作需要與投資、營銷、設計、工程及財務部門高度融合及協作，促進集團與區域的聯動，開發商與合作伙伴的洽商及共識等方面，需要完善的成本控制體系，需要統一的成本投入與產品效果衡量標準及溝通平臺，才能提升產品的性價比和競爭力。

2、項目定位及客戶需求

為了實現精準營銷，必須首先要圈定明確的客戶群并分類。同時要對客戶進行跟蹤調研，確保客戶需求的準確獲取。對客戶需求進行數據分類分析，提煉出不同客群需求共性，對個性進行取舍，結合未來發展趨勢進行判斷，提煉出產品要求，指導企業標準化設計。不同客戶群的需求存在一定的差異，成本的差異化配置重點也應隨之調整，才能吸引客戶的購買選擇心理。

項目整體針對宏觀方面調研外部資源、配套設施、產品規劃及其他方面。在此基礎上可以結合需要進一步細化調研客戶關注度較高的要素，比如單體的設計、景觀的設計等，單體設計又可以進一步細化為結構設計、公共部位精裝修、戶內精裝修、設備配置等，戶內精裝修也可以進一步調研各功能區的配置要素，比如對于櫥柜、廚電、龍頭五金等進行品牌及參數調研。 基于客戶關注因素的層次，可分為五級調研，從宏觀到微觀逐層遞進：項目整體/產品規劃/功能區域/材料部品/性能參數。

客戶價值曲線是基于客戶關注度對成本配置要素進行分析的成果體現，是成本配置及規劃設計的重要依據。通過客戶價值輸入、產品定位、適配標準和開發流程的結合，確保成本投入與客戶關注及設計亮點的統一。通過分析，找到客戶關注度最低的，進行成本強控，客戶關注度高的，結合項目定位進行成本分級適配。針對住宅產品，存在著一定的規律性，把握市場需求導向及其變化規律，是產品走向的重要依據，也是成本配置的重點。在企業進行成本分級管控體系搭建時候應進行充分的市場調研，在項目具體執行時候，仍要進行結合實地情況進行相應的調研，及時調整目標客戶需求，找準項目成本投入的提升空間，量化成本投入與需求功能的性價比，確保成本投入效益的提升。面對項目多元化，產品定位決策效率提升，項目客戶價值分析落實到產品配置，遵照客戶需求調研分析結果進行產品的設計優化和成本的配置調整，讓營銷人有充分的底氣和信心。更好地把錢花在刀刃上，避免浪費，成本配置和決策更貼近市場，收益早知道。

3、產品線及標準化

為了提升產品品質、加速推進標準化、提高開發效率、梳理產品品牌形象，在研究行業普遍特征、結合企業以往房地產住宅開發的實踐經驗基礎上，對設計中的核心控制項進行提煉、補充和完善形成標準化產品體系。產品標準化內容包括：產品線系列及戶型、精裝、材料部品、立面、景觀等模塊的標準化。分析市場基礎上根據企業文化提煉不同產品價值體系、產品類型。落實規劃、建筑、景觀、戶型、精裝方面的標準做法。

基于產品價值體系梳理，產品線從功能價值、服務價值角度體現差異化配置，具體從規劃、建筑、景觀、戶型、裝修、立面、設備、會所、物業、配套方面進行分級設定。 結合產品線，將產品的戶型、立面、精裝修、景觀及部品部件進行標準化，并進行相應成本的模塊化配置。

標準化產品是企業精細化的核心，要實現精細化管理目標必須注重精準適配、細分產品上的技術特征與成本的匹配、實現指標化與數據化。產品設計的標準化、系列化是成本配置的基礎，也是成本配置的對象，成本體系的執行最終還將落實在產品的規劃及設計環節。通過產品展示成本配置的效果，通過市場需求對產品的認可檢驗成本的配置效率。以成本分級控制標準指導限額設計，檢驗設計的經濟性并優化設計成果。通過產品的設計、建造和銷售，來檢驗成本支撐價值的效用，再反饋到成本分級控制的體系中去不斷完善和提升，是一個系統的控制過程。

4、應用案例及成效

上海某項目（C5系列），定位為剛需首改類產品。在前期規劃階段進行成本目標制定，通過競品調查，結合以往項目經驗進行成本配置。按照需求價值分析法，將配置和需求按照5分制來指標化衡量。從配置結果來看，較對標項目成本提高1.4%，基本一致。在執行成本分級管控體系后，對客戶需求進行了調研分析，客戶需求較對標項目下降12.3%，初配成本較客戶需求多出15.6%，成本配置指數修訂后較客戶需求指數提高1.7%，較對標項目下降10.9%,較初步方案下降12.1%。從匹配程度上來看，修訂后配置與客戶需求最為接近，對標項目偏差最大，初步配置方案次之。從差異化配置來看，客戶需求修訂后的配置1.08最大，初步方案差異化配置明顯不足，沒有與需求同步。客廳、廚房、衛生間、收納空間、智能化等關系到使用功能及目標客戶舒適體驗的部分提高了配置，大堂體現尊貴感的部分予以強化，綠色建筑代表行業發展方向進行了引領投入。入戶花園、客廳陽臺、次臥等結合本檔次產品配置特點及客戶需求予以調低，層高、窗地比、主材含量等指標屬于強控，予以調低。示范區和入口對于銷售和業主來講帶入感和感染力重要，需要重點投入，游樂設施及實用性設計對于產品使用價值有支撐，應予以投入引導，其他內容適當降低投入。軟硬景比例、地下室層高及車位面積是強控標準，在不影響品質的基礎上重點控制。在滿足需求的情況下，應體現集采品牌及規模溢價，通過門窗、綠建標準、景觀打造、智能化配置體現健康生活家的理念。保證與對標項目成本相當的基礎上，差異化配置成本模塊，實現成本投入與客戶需求價值調研分析結果的匹配。

在強控指標中，合理控制地下室規模，是成本管控的重點，成本管控的同時為銷售節點提供進度保證。本案例中項目應套用的單車位停車面積標準是34m2/輛，經過限額設計檢驗到優化前為38.11m2/輛，不符合要求。項目通過優化，修改后的方案為32.66m2/輛。對比前后方案，面積減少5655m2，建安成本節約0.2億元，同時車輛增加65個，增加收益780萬元，分級管控體系執行效果明顯。集團的宏觀統計數據中2014-2016年項目平均值依次是40.2、36.65、35.96m2/車，管控效果逐年提升，成本節約效果明顯。以高層住宅為例測算，由于各區域建造成本有差異，取各區域平均值；九項強控指標發揮效益后，可售單方成本將直接節約150-250元/m2，部分區域可節約300元/m2以上。合理、優化的建筑設計標準不但可以節約項目造價成本，還可以為公司創造附加經濟價值。

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體系下發執行以來，有效建立了項目前期規劃定位的溝通平臺，明確了限額設計管控標準。營銷、設計和成本群策群力，營銷明確客戶需求價值，設計強化部品標準化，成本實現規劃前置提升成本配置水平。通過產品適配管理的逐步完善和推行，提高部品標準化率，縮短開發周期，合理降低成本，提高凈利率水平，從而降低投資風險和管控難度，提高運營效率。結合成本分級管控體系執行情況，集團與區域領導的高度重視促進了體系標準的廣泛運用及有力落實。各區域強控指標持續優化，適配水平不斷提高，成本節約成效顯著，首年僅強控指標節約值預估為1.3億元，并逐年遞增，同時產品在行業內的影響力及市場競爭力也在不斷上升，品牌價值和企業運營業績穩步提高。

總結：

樹立產品意識，讓產品回歸居住本質，成本投入必須滿足客戶需求心理。在精細化發展階段必須結合企業戰略明確成本戰略發展方向及具體的策略內容，把成本控制水平提升到企業戰略高度執行。本系統為企業成本戰略提供支撐，確保成本配置和管控在行業的優勢地位，保證產品標準化的落地，促進了精裝修及集采規模的提升，為產品創新和結構調整爭取更多的精力和執行的基礎。