中國企業(yè)如何突破成長瓶頸

一個企業(yè)的成長分四個階段，分別是生存階段、成長階段、成熟階段和成功階段。當(dāng)創(chuàng)業(yè)家完成了資本原始積累，再要往上走，就會遇到瓶頸。

團(tuán)隊、文化、體制、法制瓶頸

首先是團(tuán)隊瓶頸。

中國很多企業(yè)是家族企業(yè)，最值得信任的是親戚，這反過來就是給自己設(shè)圈子，別人都知道圈子里是親戚，不是親戚的都不是核心。當(dāng)一個企業(yè)到了成熟階段，需要靠團(tuán)隊、體系去發(fā)展的時候，得把職業(yè)人和親戚等同，按能力去用人。陌生人在你的體系內(nèi)做貢獻(xiàn)，這個企業(yè)才有可能成熟。

其次是企業(yè)文化瓶頸。

沒有樹干，意味著沒有戰(zhàn)略，沒有樹根意味著沒有文化。葉和果是光合作用，更重要的是土壤，也就是文化和戰(zhàn)略。

如果沒有很好的戰(zhàn)略、好的文化，樹冠越大，市場鋪得越開，戰(zhàn)略支撐力會越弱，你就突破不了瓶頸，永遠(yuǎn)是一小叢灌木，甚至就死在灌木上。

再次是體制瓶頸，重“硬”資本，輕“軟”資本。

人力作為資本進(jìn)入到公司，企業(yè)要考慮到資本的回報。短期激勵是讓資本保值，長期激勵是讓資本增值。短期激勵，是公司創(chuàng)造了多少錢，再給員工多少；長期激勵，是以資本的方式先學(xué)會分配，先告訴員工分配機(jī)制是什么，再激發(fā)去創(chuàng)造?，F(xiàn)在已經(jīng)和工業(yè)時代不一樣，不會分配的人，一定不會創(chuàng)造。

最后是法制瓶頸。

中國的問題就是選擇規(guī)則，在法律面前平等，在權(quán)力面前永遠(yuǎn)不平等。是否問題完全靠權(quán)力，對錯問題完全靠人去判斷，沒有辦法論是非，這是非常可怕的。

轉(zhuǎn)型策略與方法

要突破企業(yè)的瓶頸，需要做出八個變化：（見下圖）了解了這些變化，對應(yīng)的轉(zhuǎn)型策略和方法也就有了：

第一，經(jīng)營理念從股東價值最大化到客戶價值最大化。

股東價值最大化，關(guān)注的是股東是不是賺錢，短期見利見效。而要以客戶為中心，就要先從倒看財務(wù)報表開始。第一看收入，這是消費(fèi)者給的；中間看內(nèi)部客戶，就是運(yùn)營、材料、制造等成本；只有把前面都滿足了，最后才是你的。

第二，市場理念從追求寬度到追求深度。

我們一直以來都是求大、求量、求占坑，做規(guī)模經(jīng)濟(jì)。原來搞開放的時候，誰占了資源誰就贏，一般成功階級都是資源性的企業(yè)。40年改革開放以后，我們開始追求質(zhì)量效益型的企業(yè)。這次中美貿(mào)易對抗，這種壓力會轉(zhuǎn)化成我們走質(zhì)量效益型企業(yè)的一種動力，尤其是在基礎(chǔ)性、原發(fā)性的創(chuàng)新上。

我原來做快消品出身，發(fā)現(xiàn)大家都喜歡快，長期投入的基礎(chǔ)性研究都不愿意做，覺得時間長、成本高，費(fèi)勁、費(fèi)力、費(fèi)錢，還很容易被別人拿走。我們一方面在剽竊別人，一方面又怕自己的東西被人剽竊了，這就是因為沒有公平的規(guī)則和法律去保護(hù)做這件事。

第三，品牌理念從銷售產(chǎn)品到營銷品牌。

“拼價格”完全是一種4P型的銷售導(dǎo)向，不知道客戶在哪、客戶是誰、為什么買這個產(chǎn)品……企業(yè)完全沒有數(shù)據(jù)，有的也只是產(chǎn)品、成本等內(nèi)部數(shù)據(jù)，沒有客戶的外部數(shù)據(jù)，也就沒有辦法把內(nèi)外部數(shù)據(jù)進(jìn)行對接。

現(xiàn)在營銷就是外部數(shù)據(jù)和內(nèi)部數(shù)據(jù)精確對接完成的，而不是大海撈針，或者通過經(jīng)銷商渠道進(jìn)行銷售。新零售無非就是用更高的效率、更低的成本，知道客戶是誰、客戶在哪、客戶需求是什么，以及什么時候需要。

第四，資源理念從占有資源到整合資源。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家算了一筆賬，我們過去為了生存、成長，所付出的社會、資源代價，將來要還原它，和我們現(xiàn)在的GDP貢獻(xiàn)率一樣，比如今年創(chuàng)造了4萬億，將來要還原這些資源，投入這4萬億是不夠的。以前我們是轉(zhuǎn)移價值，既是資源的使用者、創(chuàng)造者、整合者，也是資源的破壞者。現(xiàn)在我們是創(chuàng)造價值，不是轉(zhuǎn)移價值。

第五，運(yùn)營理念從產(chǎn)品交易到供應(yīng)鏈管理。

一般的產(chǎn)品交易必須上升到供應(yīng)鏈上，你可以讓自己的成本下降，但它不會消失，只會轉(zhuǎn)移，要么轉(zhuǎn)移到上游要么到下游，最后自己也會受到影響，所以供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€價值鏈，它不是一個產(chǎn)銷鏈。

第六，管理理念從粗放管理到精細(xì)管理。

過去的管理是服從領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)是對的，現(xiàn)在要遵守規(guī)則。這決定你是一家現(xiàn)代企業(yè)，還是一家老企業(yè)。

第七，文化理念從追求特殊到追求公平。

老板文化一定是企業(yè)文化的種子，但不一定是企業(yè)文化。老板骨子里的東西，不是嘴上說出來的，而是通過四肢去表現(xiàn)出來的行為。不一致的東西都會影響團(tuán)隊，團(tuán)隊也會言行不一。

從企業(yè)家到企投家

企業(yè)家的成長模式?jīng)Q定了企業(yè)成長的模式，企業(yè)家首先要突破自己成長的瓶頸，否則就無法帶領(lǐng)企業(yè)去突破。

在生存階段，底線是做到利己不損人，這時候創(chuàng)業(yè)型企業(yè)是草本，先活著，再往下發(fā)展。在成長階段，實業(yè)家就是利己利人，先利己后利人，這要求我們能夠形成很好的團(tuán)隊。在成熟階段，我們就站在了企投家的高度，一定要基于喬木去投資，投資的項目一定要做成大樹。自己做不了大樹，但是我想成為大樹。企業(yè)家做營銷是讓別人買我的產(chǎn)品，企投家做營銷是讓別人把他的東西賣掉，給我們投資機(jī)會。在成功階段，再往下發(fā)展是慈善家，像比爾·蓋茨、喬布斯、巴菲特，最后都是走到慈善家，這是利他主義，是一種大愛。

所以中國企業(yè)家的成長模式，境界上是自愛、親愛、友愛、大愛，橫向是創(chuàng)業(yè)家、企業(yè)家、企投家、慈善家。

橫向是責(zé)任在擴(kuò)張，縱向擴(kuò)張的是境界，你為誰帶來價值，所以不是一個簡單的身份，錢多了就是資本家，錢少了就是企業(yè)家。