以工程設計院牽頭的EPC項目財務管理探討

王炳義

摘要：我國經濟建設事業取得了舉世矚目的成就，能夠較好地抓住市場發展機遇的企業獲得發展壯大，工程設計院牽頭EPC項目作為建筑工程領域一個新的行業發展方向獲得越來越多運用，如何做好工程設計院牽頭EPC項目財務管理工作已成為一項現實的課題。

關鍵詞：工程設計院；EPC項目；財務管理

一、工程設計院牽頭EPC項目的由來

（一）工程設計院簡介

工程設計院在國家的經濟建設和城市發展過程中發揮著重要的作用，20世紀90年代以前的工程設計院是政府的一個部門或者事業性單位，既充當著政府的城市規劃建設的顧問角色，又作為專業的技術部門承擔著工程設計管理的專業職能。伴隨著市場經濟的發展，工程設計院大多進行了公司化改制，其中一些基礎條件好、技術創新能力強的工程設計院的業務規模和經濟效益獲得顯著提高，更不乏優秀的工程設計公司走向資本市場成為上市公司。雄厚的技術實力和資本積累為工程設計院牽頭承接EPC項目奠定了技術保障和經濟基礎。

（二）工程設計院承包EPC項目的優勢

EPC（Engineering Procurement Construction）項目是指承包人接受發包人委托，按照EPC合同約定對所承建工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的總承包。

EPC總承包商要實現設計、采購、施工各工序的合理交叉和緊密配合，并對工程質量、進度、安全、造價及合同五大控制進行全面負責的項目管理。工程設計院作為總承包商可以將自己的設計思想、設計意圖和設計理念更好地貫徹于整個工程項目，利于把握項目全局，統籌計劃，這是一般承包商所不具備的先天優勢。

二、工程設計院承接EPC項目后財務管理新變化

工程設計院承接EPC項目后由單一工程設計技術行業轉向建筑工程領域設計、施工、投資、管理多種經營，財務管理面臨諸多新的工作內容，需要適應新的情況、迎接新的挑戰。

1. 資金管理的變化。工程設計行業涉及資金量級相對較小，資金管理活動相對簡單，而EPC項目合同金額巨大，涉及資金流動頻繁，承接EPC項目后對資金管理要求更高。

2. 成本管理的變化。工程設計行業生產成本主要以人力成本為主，而EPC項目成本構成復雜，除設計成本外，還有施工成本，專業分包成本，專業設備的購置成本，對成本核算管理、采購管理、庫存管理等都需要有效管控。

3. 預算管理的變化。工程設計行業一般不做項目級預算，而EPC項目將成立項目部或者項目公司單獨作為一個生產經營單位進行編制預算，從而需要對項目的經營情況予以考核和管理，在項目執行過程進行預算管控。

4. 稅務管理的變化。工程設計行業歸屬于現代服務業，增值稅一般納稅人適用6%的稅率，小規模納稅人適用3%的征收率；而EPC項目除涉及到現代服務業外，還有涉及建筑業、商貿、進出口業務、承接外國工程項目等，其稅務管理更加復雜，所涉及稅率也更多。

三、工程設計院牽頭的EPC項目財務管理實踐探討

基于牽頭承接EPC項目后財務管理內容新變化，要求企業在原有的基礎上有針對性的調整管理理念，加強管理工具的運用，不斷提升財務管理水平。

（一）資金與稅務管理

首先，工程設計院與建筑施工企業組成聯合體投標，以工程設計院作為聯合體牽頭人，可實行直線型的總承包支付模式，即由工程設計院作為EPC項目的總承包方，發包人將項目款項全部支付到工程設計院，然后由其再將建設資金根據各自的產值與合約關系支付到具體的施工、設備、材料等供應商。具體建筑施工由聯合體內施工承包方進行，工程設計院不直接參與施工，所以一般不涉及直接勞務費用結算，不產生直接的施工材料和機械費，不會涉及一般建筑施工企業的頻繁和零星的資金收付，項目執行過程中無論與發包人結算總承包合同價款，還是與施工承包方結算施工分包合同價款，都體現為較大金額資金的收付，基于此資金流特點，客觀上要求做好資金計劃管理和執行控制，不但要管控各單獨項目資金平衡，更要謀求企業資金均衡和有效的流動，進而達成總體資金流平穩。

其次，應加強各項經濟合同審核與管理，對EPC項目簽署各類經濟合同要進行財務和稅務方面的審核，財務方面的審核應重點關注支付條款的合理性，預判與公司整體資金是否匹配，是否會造成階段性的資金缺口，以便提早了解公司層面整體資金余缺，通過統籌和融資平衡資金流。稅務方面審核應確保各類經濟合同約定發票類型與經濟業務相一致，符合稅收法律法規。比如針對EPC項目的設計、采購、施工各項收入可單獨計量和確定的，應按照兼營分別開具不同銷售內容的發票，而非簡單的全部業務都開具工程款發票。

最后，工程設計院在項目洽商、合同簽署和項目執行過程中要做好資金預測和計劃管理，由于自身資金規模畢竟有限，所以在承接EPC項目時，應堅持“不墊資”的原則，即嚴格各EPC項目單獨核算收款和付款，以能實現的收款金額為上限，進而安排成本費用的支付，公司不帶資建設工程、不墊資承攬項目、不融資支付分包款項。

（二）成本管理

首先，工程設計院應放眼全局轉換角色和觀念，不僅僅是項目的設計單位，只做好設計范圍內的工作任務，而是轉變成為項目總導演，要求綜合策劃項目整體設計效果、工程進度、材料費用、材料質量以及市場價格等，這些因素都在不同程度上影響著企業的經營利潤。

其次，要求工程設計人員具備成本控制的意識，能夠很好地與造價預算人員密切配合，多角度分析項目實際效果和施工狀況，造價預算人員也應該主動與工程設計人員充分溝通，充分反饋市場造價信息，積極為項目整體造價優化做出貢獻，同時，應將管理觸角延伸到物資采購、工程施工、特種設備供應等環節，創造EPC項目整體價值提升

另外，努力降低成本創造價值的同時，工程設計院應加強期間費用管理，建立各項費用管控制度，比如制定項目駐場人員通訊費、車輛費和差旅費等管理細則，既要發揮現場人員的工作積極性，也要將各項費用控制在預算范圍內。一般可在項目部成立之初，即在公司整體費用管控制度框架內，應制定具體項目費用包干制定，嚴格控制項目費用上限，并合理分解到各期間，對實現項目全周期期間管理費用節約給予必要的專項獎勵，而對項目費用超支實行扣罰項目獎金、工資或者降職等措施予以保障。

（三）預算管理

站在財務管理角度，預算管理目標是管控收入、成本費用、利潤等要素，具體方法是建立EPC項目級預算體系，強調目標和對實現目標的規劃，以及按規劃的項目方案使用資金，克服各種只編制公司級預算的缺點，擺脫了過分地受會計期（月度、季度、年度）時間框框的限制。

首先，EPC項目合同簽訂后即進行測算項目財務預期成果，結合投標合同清單形成收入和成本費用（分解到各子項估算預期毛利率和毛利額）目標版預算。

其次，項目執行中對預算執行情況進行動態跟蹤，分期匯總動態版預算，嚴控各類變更（對變更洽商等影響合同價款的事項，公司決策層應有嚴格的制度管理）。

最后，EPC項目實施完成后，應能夠評估預算管理得失、進行經驗總結和分享。

（四）信息化管理工具

核算管理的目標是遵守《企業會計準則》，準確記錄、反映EPC項目財務信息，充分運用信息化管理軟件實現會計核算準確，管理報表及時。

工程設計院在簽署第一份EPC項目合同后，著手在信息化核算系統中單獨建立“EPC項目業務中心”作為一級會計主體予以核算，以便與傳統的工程設計業務予以區分，在該賬套下可以根據公司業務實際需要設立二級管理事業部，將各事業部管理的具體EPC項目設置為第三級組織予以核算各項收入、成本、費用和計算項目經營損益。合同規模較小和項目少的情況下可以不單獨設計核算賬套，直接在公司賬套中通過設置輔助項目實現核算，項目規模較大和項目較多的集團化公司應尋求軟件供應商合作定制專業的項目管理系統，將EPC項目的業務流、物流、資金流、合約管理、成本管理和收入管理等不同維度予以集合，實現工作更加高效，業務管控更加科學，流程運轉更加順暢。

（五）項目竣工后財務事項

EPC項目竣工后要總結經驗、持續提升。

1. 項目竣工驗收后財務人員協助造價部門與業主辦理項目結算事項，與分包商合理對合同結算、質保金核對、稅務結算、收付款結算、財務資料歸檔等事宜。

2. 財務部門應組織相關部門共同編制EPC項目決算報告或后評估報告。

3. 財務部應協同采購部共同清點項目資產、物資歸庫或按流程處置。

4. 財務部應對項目執行過程中的審批程序、審批權限、響應時間、內控制度的合規性、有效性、嚴密性、合理性等進行總結，對項目執行過程中所產生的有利或不利影響進行歸納，不斷提高項目財務管理水平。

四、結語

綜上所述，以工程設計院牽頭的EPC項目財務管理工作是一項復雜的系統過程，貫穿于項目進行過程中的方方面面，需要財務人員從項目前期的投標決策入手，對項目全過程財務工作實施精細化管理，進而確保項目實施的完整性，推動各項目標的順利實現。

參考文獻：

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（作者單位：啟迪設計集團股份有限公司）