國有煤炭企業(yè)薪酬體系優(yōu)化研究

張馳 周婷莉

摘要：薪酬體系是管理經(jīng)營的重要組成部分。它向組織內(nèi)員工傳達了企業(yè)對于員工的工作要求并為向員工支付報酬建立了合理的制度與程序。近年來，在經(jīng)濟全球化地不斷影響下，企業(yè)的發(fā)展也更加傾向多元化、信息化。而在當(dāng)今市場競爭背景下，合理有效地薪酬體系已然成為企業(yè)管理中的重要手段和方法。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；薪酬體系；優(yōu)化研究

1.煤炭行業(yè)現(xiàn)狀

我國是一個少油富煤的國家，煤炭是我國社會和經(jīng)濟發(fā)展的重要能源物質(zhì)基礎(chǔ)。受經(jīng)濟增速放緩、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)優(yōu)化、能源結(jié)構(gòu)變化、生態(tài)環(huán)境約束等影響，2012年以來我國煤炭需求不斷放緩，2014年煤炭需求同比減少2.9%，2015年煤炭需求下降4%。據(jù)2016-2020年推進煤炭行業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級趨勢預(yù)測分析報告顯示，煤炭市場結(jié)構(gòu)不合理、供需失衡、體制機制約束成為制約煤炭行業(yè)發(fā)展的三大矛盾。

2.國有煤炭企業(yè)薪酬體系存在的問題

（1）員工薪酬體系設(shè)計不完善，與員工績效相脫節(jié)。國有煤炭企業(yè)薪酬體系設(shè)計過于簡單化，薪酬分配方式單一，模式過于傳統(tǒng)，存在平均主義現(xiàn)象。其次，企業(yè)對員工的績效考核缺乏定量的分析指標(biāo)，對勞動者崗位職責(zé)、勞動技能、勞動強度、工作環(huán)境沒有客觀的評價依據(jù)，難以反映員工的能力水平和對企業(yè)的真實貢獻。最后，很多煤炭企業(yè)對于員工的績效考核流于形式，考核標(biāo)準(zhǔn)由于企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的人際關(guān)系等人為因素沒能有效執(zhí)行，導(dǎo)致考核結(jié)果不能真實反映員工的實際工作能力，薪酬的發(fā)放也與員工的績效考核偏離脫節(jié)，不能達到薪酬公平的要求。

（2）企業(yè)福利形式單一。國有煤炭企業(yè)的福利體系不夠完善，福利內(nèi)容單一，雖然有五險二金的福利基礎(chǔ)，但是福利發(fā)放方式固化，在員工外出培訓(xùn)方面也缺乏相應(yīng)制度規(guī)定。

（3）薪酬考核體系缺乏科學(xué)性。國有煤炭企業(yè)缺乏合理的薪酬考核體系去考核員工的薪酬匹配度，而在日常的薪酬管理中由于集團內(nèi)人際關(guān)系比較復(fù)雜，導(dǎo)致薪酬管理受人為因素影響，隨意性較大，考核也往往停留在上級的經(jīng)驗判斷上，職工的薪酬很難與個人貢獻緊密結(jié)合，考核結(jié)果缺乏科學(xué)根據(jù)。

（4）過度依賴經(jīng)濟性薪酬，缺乏非經(jīng)濟性薪酬激勵。國有煤炭企業(yè)過度推崇經(jīng)濟性薪酬的激勵作用，把薪金制度看作是提高員工工作熱情的萬能鑰匙，視激勵等同于現(xiàn)金獎勵，忽略了激勵因素中自我實現(xiàn)、領(lǐng)導(dǎo)賞識、社會認可等非物質(zhì)因素的作用，無法形成長效的薪酬激勵體系。

（5）薪酬分配關(guān)系不合理，向一線員工以及技術(shù)崗員工傾斜力度不夠。在對國有煤炭企業(yè)的薪酬體系制度的研究中發(fā)現(xiàn)，該公司在針對一線崗位和技術(shù)崗位并沒有特殊的薪酬政策去予以激勵，這導(dǎo)致一線員工和高技術(shù)人才缺乏工作積極性，不利于企業(yè)的發(fā)展和生產(chǎn)。

3.國有煤炭企業(yè)薪酬體系優(yōu)化設(shè)計方案

（1）薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化。大多數(shù)國有煤炭企業(yè)采用的薪酬結(jié)構(gòu)為基本工資+績效工資+績效獎金+五險二金+福利津貼。這種結(jié)構(gòu)已然不適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)的現(xiàn)狀。因此，國有煤炭企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)上可以增加員工素質(zhì)工資。員工素質(zhì)工資包括員工學(xué)歷和員工取得的專業(yè)資質(zhì)，學(xué)歷越高，與本崗位相關(guān)的資質(zhì)越高，員工的素質(zhì)工資越高；其次，在員工績效上，針對不同的崗位實際情況以及員工自身的業(yè)務(wù)完成情況實行差異化績效工資制；最后，變基本工資為崗位工資，對不同崗位實行不同的崗位工資制。調(diào)整后的薪酬結(jié)構(gòu)為：薪酬=崗位工資+員工素質(zhì)工資+績效工資+績效獎金+五險二金+福利津貼。

（2）績效考核優(yōu)化設(shè)計。國有煤炭企業(yè)原有的薪酬體系并沒有有效地與員工績效相掛鉤，其原因在于沒能制定合理的員工績效考核制度。國有煤炭企業(yè)可以建立基于KPI指標(biāo)的員工績效考核體系，并在進行員工績效考核時，充分結(jié)合員工KPI指標(biāo)考核情況。

對于影響企業(yè)經(jīng)營決策以及生產(chǎn)的財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、生產(chǎn)輔助等崗位，企業(yè)可以采取高懲罰高獎勵的考核方法，杜絕生產(chǎn)不安全、銷售被投訴以及財務(wù)管理有失規(guī)范的現(xiàn)象，同時提高企業(yè)利潤。

（3）高層管理人員薪酬優(yōu)化。在國有煤炭企業(yè)目前的薪酬體系中，企業(yè)高層管理人員采取的是一元模式年薪制的薪金制度，這種制度不利于激發(fā)管理者的積極性。因此，國有煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)引入二元模式的年薪制度，加強管理者在薪酬體系中的風(fēng)險收入，讓人力資本參與到企業(yè)的利潤分配之中，使管理者的經(jīng)濟收入與管理者自身的工作績效以及所經(jīng)營企業(yè)的業(yè)績、財務(wù)狀況、主要經(jīng)濟指標(biāo)等指標(biāo)相掛鉤。

（4）福利及非經(jīng)濟性薪酬優(yōu)化設(shè)計。國有煤炭企業(yè)原先在福利的發(fā)放中，存在固定死板，不考慮職工實際需求的現(xiàn)象。針對這種情況，國有煤炭企業(yè)可以設(shè)計符合員工自身需求的自助式福利體系，測算出企業(yè)每年在職工身上所花費的福利費用，再列出企業(yè)提供的福利項目，由員工根據(jù)自身需求和愛好自由進行選擇。

而在非經(jīng)濟性薪酬方面，企業(yè)可以加強企業(yè)文化的宣傳，多開展團隊建設(shè)、座談會等活動，發(fā)現(xiàn)職工問題，提高職工的企業(yè)忠誠度和團隊凝聚力。

4.相關(guān)保障措施

（1）成立領(lǐng)導(dǎo)小組。國有煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立改革推行小組，由企業(yè)董事長或總經(jīng)理為組長，小組全面負責(zé)薪酬制度改革和新制度的實施工作，做好策劃、宣傳及推廣工作。推行小組要定期召開會議，討論薪酬方案的細節(jié)，匯報薪酬方案的推行進度，及時解決推行過程中發(fā)現(xiàn)的問題。

（2）建立健全長效的薪酬體系制度。在國有煤炭企業(yè)的薪酬體系制度中，應(yīng)當(dāng)明確規(guī)定公司應(yīng)當(dāng)定期召開薪酬體系專項研討會，討論在薪酬體系制度的執(zhí)行中遇到的問題，還要針對公司自身的運行模式、人員結(jié)構(gòu)等要素的變化做出相應(yīng)調(diào)整，并安排專人專崗負責(zé)調(diào)查市場及同行業(yè)薪酬水平實時狀況。此外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)確定薪酬體系制度的更新及優(yōu)化時間，保障薪酬體系得以可持續(xù)發(fā)展。

（3）堅持執(zhí)行科學(xué)的績效考核制度。 國有煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)科學(xué)設(shè)定績效考核指標(biāo)，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以崗位職責(zé)為依據(jù)，緊抓最能反映崗位貢獻、體現(xiàn)員工價值和影響企業(yè)發(fā)展的核心績效指標(biāo)進行考核，提高績效考核的針對性和實效性。