適用于油公司發(fā)展需要的“四化”管理

肖玉合

孤島采油廠采油管理四區(qū)管理著孤島油田中一區(qū)Ng3-4、Ng5-6、中一區(qū)Ng5稠油等9套開發(fā)管理單元上的30座計量站，29座配水間和630余口油水井，擔負著27×104t的原油生產(chǎn)任務。低油價新形勢下，采油管理四區(qū)作為 “四化”示范區(qū)，以“三轉(zhuǎn)三化”為主線，積極迎接挑戰(zhàn)，找到了一條適應于自身需要的油公司發(fā)展之路。

1、構(gòu)建生產(chǎn)管理運行機制，提高生產(chǎn)運行效率

（1）深化“三位一體” 指揮平臺，提高問題處置效率。強化生產(chǎn)指揮中心的核心職能，實施技術(shù)管理站進駐生產(chǎn)指揮中心，為指揮中心提供一線技術(shù)服務的模式，建立由工程技術(shù)人員、地質(zhì)開發(fā)人員、指揮中心人員組成的綜合性指揮系統(tǒng)，集發(fā)現(xiàn)、分析決策、指揮為一體的生產(chǎn)運行管理模式，實現(xiàn)多崗位協(xié)同分析、統(tǒng)籌決策、分類運行，使生產(chǎn)故障處理更加快速、高效、準確。

（2）探索市場化管理運行機制，提高維修運行效率。油公司改革以來，管理區(qū)經(jīng)過多次研究討論和實踐探索，明確劃分了注采站、維修站的業(yè)務范圍和職責，確保注采、維修“兩列火車”在各自軌道上運行；在此基礎上，建立了《采油管理四區(qū)內(nèi)部維修勞務市場管理辦法（暫行）》，明確注采站是甲方，維修站是乙方，生產(chǎn)指揮中心是協(xié)調(diào)方，按照區(qū)域就近、定向服務，跨區(qū)服務、良性競爭，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、集中指揮的原則，三方協(xié)同作戰(zhàn)、各盡其責，實現(xiàn)了專業(yè)化班組之間協(xié)作、競爭的市場化運行機制，確保了生產(chǎn)運行高效。

2、構(gòu)建四化分析應用機制，提高生產(chǎn)管理質(zhì)量

（1）建立單井管理模板，確保發(fā)現(xiàn)問題“快”。一方面生產(chǎn)指揮中心人員分季度、分階段對500余口油水井六類報警參數(shù)的條件和參數(shù)進行優(yōu)化和設置，保證油水井運行過程中出現(xiàn)的問題第一時間發(fā)現(xiàn)；同時建立完善報警參數(shù)與故障間的關(guān)系模板，制定相對應的報警處理流程，保證出現(xiàn)的問題定位準確、處置及時；探索開發(fā)自動考核軟件，按生產(chǎn)運行節(jié)點的責任崗位進行量化考核，保證責任落實到人，提高報警處置效率；另一方面為掌握每口油井的“健康狀況”，及時對生產(chǎn)管理進行預警，班組人員在細化單井管理節(jié)點的基礎上，以“最長檢泵周期”為目標，把油井當做生命體，建立了單井管理模板，將基本數(shù)據(jù)和注意事項全部在卡片上明顯標示，使職工對油井情況了解，注意事項清晰，工作重點突出，減少了躺井的誘發(fā)因素，確保油井健康生產(chǎn)。

（2）建立四化故障分析模板，確保判斷問題“準”。采油管理四區(qū)在“四化”應用實踐中通過反復總結(jié)，建立了“故障診斷”和“應用管理”模板。“故障診斷”模板主要包括儀表、設備、現(xiàn)場、電路和通訊五大類，主要針對專業(yè)化班組和現(xiàn)場操作人員；“應用管理”模板包括躺井診斷、參數(shù)優(yōu)化、節(jié)能降耗和地質(zhì)開發(fā)，主要針對技術(shù)管理人員。一是計劃將經(jīng)驗模板下發(fā)至各專業(yè)化班組，為分析應用提供參考依據(jù)；二是針對每項故障制定相對應的報警處理流程，保證出現(xiàn)的問題定位準確、處置及時。

（3）建立預警管理平臺，確保制定方案“優(yōu)”。一是完善皮帶打滑設置條件，布置推廣螺桿泵皮帶打滑預警模型，減少無效停井；二是設置平衡率預警模型，將公式編入軟件，自動由差到好排序預警，自動計算調(diào)整方向和調(diào)整長度，減少油井耗電量；二是做好工況預警模型，利用四化智能管控平臺，利用躺井歷史數(shù)據(jù)和歷史曲線特征，優(yōu)化功圖計產(chǎn)、功圖面積、井口回壓、電流、日耗電、溫度、最小載荷、最大載荷等參數(shù)報警條件，根據(jù)機采方式的不同，創(chuàng)建兩種模板，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)分析及“前瞻性”管控。螺桿泵較抽油機在躺井管理方面存在缺少功圖判斷的缺陷，結(jié)合自主研發(fā)的螺桿泵遠程計量裝置，根據(jù)回壓、溫度、電流、瞬時流量、開井功率設置組合預警，準確判斷躺井情況。通過工況智能預警平臺報警82井次，及時采取措施成功扶井10井次，恢復日油17t/t，節(jié)約作業(yè)費用93萬元。

3、構(gòu)建班組利潤考核機制，提高班組競爭力

（1）劃分核算單元，明確主體責任。一是按照管理單元劃分。將注采站、維修站作為作為獨立核算單元進行利潤核算。注采站按照產(chǎn)量、完全成本核算產(chǎn)值，對內(nèi)部利潤負責；維修站按照維修工時核算收入，對維修質(zhì)量負責。二是按照開發(fā)單元劃分。將油藏開發(fā)管理單元作為獨立的核算單元，核算投入、產(chǎn)出與利潤。責任主體為技術(shù)管理室各單元管理小組，對單元的經(jīng)濟技術(shù)指標和單元投入產(chǎn)出效益負責。三是按照崗位單元劃分。按照三線四區(qū)經(jīng)濟運行模型，將每口油井作為獨立核算單元，根據(jù)產(chǎn)值、完全成本核算其利潤。責任主體為承包油井的員工，對單井的日常管理和單井經(jīng)濟效益負責。

（2）構(gòu)建指標體系，細化層級管理

一是質(zhì)量效益與人力資源匹配兼顧，完善班組層級考核指標。各注采站在地理環(huán)境、開采方式、油水井數(shù)、人員配備等方面各有不同，體現(xiàn)在人均工作量、管理難度等方面存在差異；各維修站因人數(shù)上的差異，也會造成人均工作量的不同。這些不同，如果在效益工資考核方面缺乏對應措施，勢必在平面上會造成人多、人均工作量小的班組的人心流向更多，從而降低員工的工作積極性。

二是開發(fā)單元技術(shù)管理指標與經(jīng)濟效益指標并重，構(gòu)建技術(shù)人員考核體系。對開發(fā)單元管理小組，除考核單元自然遞減率、含水上升率、層段合格率等開發(fā)管理指標和生產(chǎn)任務指標以外，將開發(fā)單元利潤完成情況、單元噸油操作成本、單元噸油作業(yè)成本等經(jīng)濟技術(shù)指標納入考核體系，其中利潤考核占40%權(quán)重，季度考核兌現(xiàn)。

在開發(fā)單元與往年同比、或與一般開發(fā)規(guī)律相比在階段內(nèi)實現(xiàn)持續(xù)性整體向好或是在井組、單井管理中，采取的保效、創(chuàng)效工作方法效果明顯的，適當進行額外嘉獎。

三是單井日常管理與單井經(jīng)濟效益并重，配套崗位操作人員考核目標。對單井承包人，將單井利潤完成的動態(tài)變化情況納入個人效益價值積分進行考核。