依托標準提升石油管道工程項目管理質量

潘 騰

中國石油天然氣股份有限公司管道分公司管道科技研究中心 （河北 廊坊 065000）

目前，國內工程項目管理持續穩步發展，但工程項目管理實踐活動中的經驗卻并未得到有效總結，存在的問題和教訓也未被給予足夠重視，在工程實踐中仍有不少質量事故、工期拖延、費用超支等問題[1]。“十一五”和“十二五”期間，由中國石油天然氣集團有限公司陸續投資興建的西氣東輸、陜京、澀寧蘭、蘭成渝、忠武管道等管道工程項目，標志著我國油氣長輸管道建設達到了高峰期。在這些重大項目建設過程中，使用的項目管理模式強化了 “以人為本、環境保護”等理念，項目管理理念取得了長足的進步，積累了一定的經驗，但對比國際項目上的先進水平還有一定的差距，尚存在部分完善空間。

1 管道工程項目管理模式的發展歷史沿革

從1970年8月3日建設大慶至撫順輸油管道，也即“八三”管道至今，我國的石油天然氣管道干線累計已建成12.5×104km，其中輸氣管道7×104km、輸油管道5.5×104km[2]。經過40多年的發展，管道項目建設及管理水平都有了長足的進步，管道工程項目管理模式主要經歷了以下3個階段，即會戰模式、平行發包模式和EPC總承包模式。

1.1 會戰模式

20世紀90年代以前，國內環境處于計劃經濟體制下，加之當時的國際環境，國內的工程建設普遍采用集中會戰、突擊建設的管理模式。會戰初期，組建臨時會戰指揮部，從全國各地及各領域調集人力進行集中建設，工程竣工后，所有組建的臨時機構解散。這種方式由于參建人員的變化，項目管理經驗教訓得不到有效和系統地傳承和發揚，新的工程項目建設要進行新的經驗探索和管理磨合。

1.2 平行發包模式

20世紀90年代以后，工程項目管理模式從最初的大會戰模式發展為平行發包模式，建設過程中委托獨立的第三方工程監理，工程項目建設管理引入了工程項目咨詢公司。由中國石油天然氣集團有限公司投資建設的數個大型長輸管道建設項目實行了平行發包模式，如西氣東輸天然氣管道、澀寧蘭天然氣管道、忠武輸氣管道、蘭成渝成品油管道和陜京二線天然氣管道工程。這類工程由業主統一進行招標和管理，以每個標段為一個合同分包，實施過程采用的項目管理模式包含了先進的管理理念和管理技術，標志著管道工程建設取得了巨大進步。通過引進先進的項目管理理念，引入平行發包方式，采用第三方監理制，對工程管理產生了非常積極的影響[3]。

1.3 EPC總承包模式

EPC總承包模式（Engineering Procurement Construction）是指公司受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。EPC總承包模式首次較為完整應用到國內管道工程是西部原油成品油管道，該項目于2004年開工，是作為在中國石油管道工程實施EPC總承包模式的試點項目之一。2006年，蘭銀輸氣管道工程中正式實施“業主+PMC+EPC”管理模式，標志著中國石油天然氣管道工程領域的項目管理發展邁入了一個全新的階段。中國石油以“打造樣板EPC、和諧EPC”為目標，將EPC項目管理模式在蘭州-鄭州-長沙成品油管道工程進行了全面推廣和應用。此后，EPC管理模式成為國內石油天然氣管道工程項目建設的主流管理模式，采用 “業主+PMC+EPC”的EPC總承包管理模式，在諸如西氣東輸二線天然氣管道、漠大原油管道和陜京三線天然氣管道工程等長距離管道工程中廣泛采用[4]。

2 EPC管理模式發展現狀及存在的問題

2.1 EPC管理模式發展現狀

EPC總承包模式作為國際上通用的較為先進的工程管理模式，較傳統承包模式而言，在國內長距離輸油氣管道工程項目中的優勢主要體現在以下3個方面[5]。

1）采用固定總價合同，能合理高效地控制工程總造價，節約大量資金。

2）總承包商承擔了項目實施階段的管理工作，帶領各分包商完成各項目標，增強了項目的管理能力，減輕了業主在項目管理方面的人力、物力投入。

3）總承包商受業主單位的委托參與項目前期事務，在設計階段就納入施工、采辦等業務，極大縮短了工期。

2.2 存在的問題

基于以上EPC總承包模式的優勢，近年來，國內管道工程建設項目都開始采用EPC總承包模式。在我國推行EPC總承包模式的初期，并沒有真正充分發揮其應有的優勢，沒能把各個環節進行全面掌握、統籌優化、合理分配以達到總承包的目的。另外，由于我國采用EPC管理模式起步較晚，相關的建筑法律還沒有完善，導致在EPC管理的過程中有時無據可依。在實際的生產過程中，相關文件、表格等沒有總承包單位簽字的一欄，分包單位應該與誰簽訂合同等問題還困擾著一些企業。

1）EPC總承包模式在我國實際應用中存在各種變型，導致業主方與總承包商就某些具體職責劃分很難達成共識。

2）針對多個EPC承包商，初步設計和施工圖設計存在不一致。

3）設計交底書、設計過程對接方案、中間成果等業主單位無法及時有效掌控，信息溝通不及時，行政手段干預因素較多。

總之，EPC管理模式在我國還有很長的一段路要走，需要相關單位在各個層次上予以完善，逐步健全我國的EPC總承包管理模式。

3 依托標準提升石油管道工程項目管理質量

綜上各種項目管理模式，盡管EPC管理模式較為成熟先進，但是由于建設方和參建方在不同管理模式下的職責不同，項目管理質量還存在一定的提升空間，主要體現在設計質量、采辦質量、施工質量和監理質量4個方面。

3.1 設計質量

設計質量是管道工程質量的源頭，設計質量的高低直接決定著管道投產后的服役安全及運行可靠性。長期以來，設計規范在管道工程建設規范中占有的比重最大，有國家標準、行業標準、企業標準（表1）。但是，不同的新建管道由于設計單位不同，設計理念不一致，設計水平參差不齊，導致管道設計風格千差萬別，功能設置有多有少。同一條新建管道由于多家EPC單位參加建設，也會出現上述問題。

表1 油氣管道相關主要設計規范

中國石油在2009年開展“三化”工作以來，集成多家設計院的設計優勢和經驗，發布了一系列油氣儲運項目設計規定（CDP）文件，包括技術規定和典型圖集，既是對國家標準、行業標準的補充和細化，同時推動了新建管道設計的統一化。盡管CDP文件在初步設計的統一上起到了很大的推動作用，但具體到施工圖設計上還是會出現不統一的問題。為此，管道公司在采用多家EPC參與建設的新建管道上，編制了施工圖設計統一規定，統一各EPC的設計思路，提高施工圖設計質量水平。

近年來，新技術、新工藝的推廣應用使管道工程設計水平有了很大的提升，但同時應該注意標準的更新和修訂工作。比如，俄羅斯的輸氣管道設計規范包括了管徑這一技術要求，而我國的GB 50251—2015《輸氣管道工程設計規范》不含管徑這一技術要求，但隨著管道工程建設向更大管徑、更高壓力、更高鋼級的方向發展，現有的設計規范是否能夠滿足，還需開展相關的研究工作。

3.2 采辦質量

采辦質量是管道工程質量的關鍵，管道工程中大到壓縮機組，小到一顆螺絲都是通過采辦來實現的。物資采辦除一些程序性規定外，技術性規定主要是通過技術規格書和數據單來體現。在中國石油天然氣與管道分公司CDP文件沒有發布之前，中國石油新建油氣管道相關物資的技術規格書都是由設計單位來編寫。CDP文件頒布后，技術規格書里共包含281個物資采辦相關的技術規格書，統計結果見表2。凡是CDP文件里有的技術規格書，設計單位直接引用，不再單獨編寫，這一做法實現了對不同設計單位的統一。近年來，一大批新技術、新產品研制成功并應用于管道工程，CDP中某些物資的技術規格書尚未發布，還需要開展下一步的工作。

3.3 施工質量

施工質量是管道工程建設質量的直接因素，設計和采辦的成果最終都要通過施工來體現。目前，施工規范主要是依據GB 50369—2014《油氣長輸管道工程施工及驗收規范》和其他一些具體專業的相關規范，比如SY/T 4108—2012《輸油（氣）管道同溝敷設光纜（硅芯管）設計及施工規范》，施工主要規范見表3，這些規范的編制單位多為設計單位和施工單位。近年來，各地區公司總結各自的運行經驗并結合新建管道的遺留問題，編制了一些檢查、驗收和監理規范，這些規范對國家標準起到了很好的補充作用。但同時應該注意到，施工質量問題既有技術層面的問題，也有管理層面的問題。如何將管理層面的問題體現在標準中，讓無形的東西有形化，有形的東西細化、量化是今后依托標準提升工程項目管理質量的重點。

表2 CDP中技術規格書統計情況

3.4 監理質量

近年來，中國石油管道建設項目改為建管分離模式，各地區公司均積極響應，大力加強工程項目管理工作。以中國石油某地區公司為例，該公司經過與國外先進企業管理模式對標，提出了精細化管理的目標。在提高設計質量、采辦質量和施工質量的前提下，大力強化監理質量。為此建立了一套涵蓋設計監理、工程過程監理、質量管理、竣工驗收管理和投產管理的工程項目管理系列標準，標準清單見表4。該公司工程建設管理部門建立的系列工程項目管理標準，極大提升了工程項目管理效果。如《油氣管道工程設計監理規范》標準明確了監理工作性質，細化了監理工作任務，能定量、定性地對監理工作進行考核評分；《建設項目設計管理規范》能進一步完成“精細管理、閉環控制、量化評價、優化運行”的設計管理總體目標，進一步加強設計質量管控力度，提升管理水平，規范建設程序，加強設計與施工、運行的銜接。

表4 某公司工程項目管理系列企業標準

4 思考及建議

受傳統思維的影響，在目前油氣管道工程管理模式中還存在諸如：業主方對承包商干預過多的現象，在思想觀念上轉變慢，不愿意放權；監理公司欠缺專業素質，管理理念陳舊；設計和咨詢審查體制落后，只能做到基本的質量管理控制；在合同管理以及投資、進度等方面的控制能力和水平還有待完善。整體上來看，我國的油氣管道工程項目管理還需從以下幾方面進行完善。

1）做好項目管理主體及專業的明確分工。對項目建設管理進行精確劃分，由項目管理承包商PMC、業主或項目投資方、工程承包商/采購商三方來分別承擔項目的建設管理。

2）急需制定油氣管道施工監理管理規范。明確監理工作性質，細化監理工作任務，檢查監理工作成果，定量、定性地對監理工作進行考核評分。通過專業化第三方工程監理，業主可以實現建設項目的精細化管控，同時，它也為業主提供了技術密集型和高水平的服務。

3）業主應加大管控力度，從可行性研究、初步設計、采購、施工、監理、驗收、試運投產等各階段全方位介入管理，發揮精細化管理的職能。制定完善標準規范，在設計、采辦、施工和監理層面提升標準化管理的話語權，制定缺失項，修訂不足項，完善工程項目管理標準體系，真正做到既合規又有效管控項目全過程，全面提升項目管理水平。