創新路徑選擇與創新失敗影響機制研究
——基于HTC公司案例分析

（廣東財經大學 廣東廣州 510320）

一、研究背景

信息化時代，企業的壽命、產品的生命周期以及爭奪用戶的時間窗口都在快速縮短。近年來，科技行業不少昔日巨頭核心業務受阻，但也有后起之秀另辟蹊徑，從“紅海”中成功突圍并牢牢把握住頭把交椅，這引發了理論和實踐的思考。這其中固然涉及外部競爭及政策等挑戰，但企業內部的動態環境敏感性無疑是其中一個重要的方面。在技術范式既定的情況下，強調技術突破為主還是市場占領為先，學術界尚未得出統一的結論。

目前已有研究多關注于后發企業的創新追趕路徑和領先企業的創新路徑分析[1-3]，但是對于創新路徑選擇與創新失敗的作用機理研究較少。盡管學術界已經認識到創新路徑的重要性，但在動態環境變化的情況下，創新路徑選擇對組織動態環境敏感性產生何種影響、如何影響等問題尚未得到系統解決。對于技術創新領先的企業如何避免先驅變先烈？追趕企業該如何在競爭演化的分岔路口選擇合適的創新路徑實現彎道超車？目前的技術創新理論對創新路徑“變軌”的關鍵節點界定存在理論上的不足，因此需要構建一個全新的理論框架對上述問題進行分析和解釋。

二、案例討論與發現

1.創新路徑識別階段：單軌突破

任何創新活動都必須依靠技術與市場這兩個要素，創新活動大都是在需求拉動和技術推動兩種機制作用下演進[4]。但是，之前的文獻并未清晰界定技術型企業應當在何時選擇適宜的創新路徑。HTC的創始團隊在1997年發現“手機設計公司”日益成熟，從客戶各類網絡需求入手，開始進軍手機市場，這是HTC團隊第一次技術軌道選擇（掌上電腦市場）。通過不斷試錯和干中學的方式，HTC實現技術知識的積累儲備。在完成技術的引進、消化和吸收后，HTC通過與康柏公司的合作研發，實現重要技術突破——聲音和數據的整合技術以及無線通信植入掌上型電腦的技術。這些漸變式技術準備奠定了HTC技術軌道戰略轉型的基礎。

在這一階段，HTC公司組織動態能力體系主要是依靠技術搜索能力與戰略隱忍能力。（1）技術搜索能力。技術搜索能力是突破技術范式的根本前提，對新興行業技術的探索可以為后續企業創新績效帶來潛在機會窗口。（2）戰略隱忍能力。戰略隱忍能力體現了組織對產業的先見，表現為企業長期堅持戰略使命的忍耐力。HTC公司在成立初期進行技術搜索之后，便選定“通訊手機行業”技術軌道。專注于戰略使命使得HTC公司在企業成立聚焦于技術積累、技術研發，為企業穩步提升奠定基礎。

2.創新路徑強化階段：雙軌并行

HTC在第二階段采取“顛覆性創新”的追趕策略。HTC公司通過在非智能機市場上的技術積累，為智能手機技術軌道打下了堅實的基礎。在這一階段，HTC采取技術軌道與市場軌道并行的創新路徑，極大地擴張了市場上的版圖。在技術軌道上，HTC通過第一款觸屏手機、3G/4G手機、音樂手機，折疊手機等一系列領先市場技術的智能手機迅速打開智能手機市場。在市場軌道上，HTC的第一步是使用康柏，戴爾，惠普和其他品牌的分銷渠道銷售產品，建立OEM聲譽。第二步則是打開運營商分銷通路，這為HTC公司開辟了繞過品牌障礙的路徑。第三步則是HTC通過購買多普達通信、多普達國際，并與Bright point公司建立雙方的全球行銷策略聯盟，構建自主通路。

在這一階段，HTC公司組織動態能力體系主要是依靠技術布局能力與增量挖掘能力。（1）技術布局能力。技術布局能力直接關系企業未來范式導向，超前布局技術軌道提升企業未來行業話語權以及產生標桿效應。（2）增量挖掘能力。在市場具有一定影響力之后，進一步對細分市場挖掘，鞏固市場地位。HTC公司在前期通過代工完成技術積累，面對通訊行業技術標準升級提前洞見，通過一系列異質性創新樹立行業設計標桿，引領行業技術標準進化。在品牌影響力擴張地同時，通過與通信運營商、線下實體店布局，逐步由高端機型向下滲透，挖掘細分市場增量用戶。

3.創新路徑蛻變階段：軌道切換

根據中國智能手機產業分析現狀分析（2016），智能手機市場技術迭代動能衰退，各手機廠商核心部件供應商逐漸趨于同化，進入智能手機市場的壁壘降低，人口紅利攤薄，用戶換機意愿下降，市場進入飽和階段，各大手機廠商進一步對市場結構重組，通過一系列市場行為增強品牌的辨識度。HTC堅持“領先用戶”的技術創新軌道，但是在日趨成熟的智能手機市場，僅僅靠差異化、“微創新”組合難以與其他產商拉開差距，顧客在這一時期更加注重用戶體驗和已有服務優化。在這一關鍵時期，盡管推出了第一款全金屬機身手機，但是關系到用戶相機的“紅屏門”和品控問題對品牌信任造成了極大影響。在此期間，小米手機通過 “口碑營銷”、“性價比”以中低端市場定位迅速打入市場，魅族、華為、vivo、oppose等公司重視本地化服務同時開展一系列營銷手段，利用粉絲營銷、代言營銷、內容營銷等迅速占領市場。2017年HTC開始重新重視中國市場，啟動“腸粉先鋒”計劃，機型設計也逐步全通同步到本地化差異底層設計，堅持用戶至上的市場軌道，至此HTC公司才得以及時止損（HTC公司2017年第四季度財報）。可以看出，高科技企業應當根據競爭條件變化及時選擇合適的創新路徑從而避免創新失敗。

在這一階段，HTC公司組織動態能力體系仍然依靠技術布局能力，缺乏主動試錯能力與虹吸壓制能力。（1）主動試錯能力。在產業技術迭代動能衰退階段，主動試錯能力是企業解除桎梏的現實要求。處于行業領頭的企業迫于競爭者的追趕效應，被動式學習會增大創新風險。（2）虹吸壓制能力。行業壁壘降低的情況下，增加組織對環境的敏感性，“轉軌”可以有效壓制虹吸效應，避免市場份額進一步被蠶食。整個手機市場增長放緩，甚至出現萎縮的情況下，HTC公司在面對中國市場手機廠商的營銷攻勢下，被動式學習迫使企業份額不斷被瓜分，沒有擺脫組織慣性依然沿著技術軌道前進。用戶畫像分析不足，品牌定位模糊的認知下，采取“領先用戶”的技術創新軌道大大降低了用戶對品牌的信任感。在第三階段應該重視營銷層面的創新，對品牌重新定位，將市場熱點與產品結合。

經過上述分析，本研究最終歸納出創新路徑選擇與變革過程中創新失敗影響機理與組織動態能力應對的整合性框架。如圖2所示：

圖二：創新路徑選擇過程中創新失敗影響機理與組織動態能力應對的整合性框架

三、研究結論

本文基于創新路徑選擇視角的解讀揭開了組織動態能力與創新失敗的“黑箱”。研究結論如下：（1）考察了企業創新路徑選擇的全階段。本文以HTC公司從創新路徑識別到創新路徑鎖定的全過程為研究對象，提出企業創新路徑的三個階段，明確地指出“創新路徑蛻變”是領先企業維持創新績效的關鍵階段。（2）歸納了企業創新路徑選擇各個階段創新失敗影響因素和所需要的組織能力體系。

本文的研究結論對于消費類電子企業如何通過創新路徑選擇不斷維持競爭優勢以及避免創新失敗具有借鑒意義。首先，企業要及時發現技術和市場的動態變化，加強風險意識。其次，需要判定企業所處創新階段，提前在創新路徑的岔路口做出選擇，超前布局創新路徑，才能在這樣的快變市場中取得利潤和品牌的雙增長。最后，根據不同階段所引致的創新失敗，識別組織在該階段所缺失的動態能力，并創新失敗的成果及時采取補救措施。