拆掉思維里的墻

跟蹤審計主要是指單位審計部門組織對建設項

目實施過程的合法性、真實性、規范性進行跟蹤審計監督。跟蹤審計有效提高了項目建設的質量和效益，避免了事后審計“雖然查出問題，但己既成事實，糾正起來難度較大”的難題。方太審計部引入跟蹤審計這一審計方法源于基建項目的規模化和日常化，在基建項目全過程跟蹤審計的過程中，公司審計部一直在思考，是否可以拆掉思維里的墻，將全過程跟蹤審計引入其他業務模塊審計，使其成為一種常規的審計手段，以解決事后審計這一痛點。

一、應時而生的基建全過程跟蹤審計

隨著公司的發展，對基礎設施的需求呈爆發式增長，與浙江省政府簽署了五十億產業集群項目，用于新工業園與總部基地建設。而在此之前公司并沒有專業的基建管理部門，前期小工程也屢屢出現地基下沉、漏水等質量事故，成本失控浪費嚴重。如果按照過往事后審計的方法，質量和成本事故產生的損失是公司無法挽回與承受的。在這一背景下，全體審計人員群策群力研究解決方案，把整個基建全過程分為前端、事中、事后三個階段。

前端主要控制需求、圖紙和招標；事中主要控制變更管理、現場、進度與驗收；事后主要控制結算。

為了彌補基建專業知識的不足，審計部與格力資、克力思、ADV等全球頂尖建筑咨詢公司交流與合作，引入PM項目管理技術；同時與萬邦、科信等當地一流的國內事務所合作，進行工程成本管理。

經過研發大樓、新工業園、北京廚電館等諸多項目的實踐，取得了極大的成功：在經濟上，共排除合同、變更、結算等經濟風險124項，挽回公司損失8254萬元；在流程改善上，草擬了《基建工程審計制度》，明確了審計在基建領域的權責和與業務部門的對接和交互模式，審計結果直接作用于基建部門的業績考核。同時在圖紙、招標、合同、變更管理、現場檢查、結算等關鍵環節優化了公司流程，有力保障了工程業務的順利推進；在工程管理結果上，建立了隱蔽工程報備與檢驗手冊，材料檢驗流程，審計發現并糾正未按圖施工、假冒材料案例248例，并納入基建業務部門考核，有力地督促改進現場管理力度和流程，跟蹤審計的基建項目工程質量大大優于前期未進行跟蹤的項目。

通過優異的成績，在基建業務方面，審計獲得了公司高層的信任與支持。

二、借鑒創新的設備采購過程跟蹤審計

生產設備是制造型企業賴以生產的基礎，設備采購的合適與否直接影響企業生產制造進程和產品質量。公司一年的設備采購預算超過兩個億，一直都是風險控制的重要領域，然而相較于先前開展的設備采購后的合規性審計，已經無法滿足風險控制需求。是否可以將基建項目中的全過程跟蹤審計引入設備采購過程？使設備采購的風險在過程中即被識別和控制。

基于此，對2016年年度預算中新工業園的單次大于100萬的13個采購項目，按照采購金額和預估采購風險將審計項目進行A/B/C類分級管理，對于A類項目進行重點關注。跟蹤審計過程中關注了供應商開發、需求確認、技術交底澄清、流程合規性等在內的多個環節。

在供應商開發環節，力求供應商開發標準明確。進入競爭的供應商從市場占有率、供應商品牌、投標單位的實力等各個維度不在同一檔次，直接導致后期供應商價格競爭有效性缺失，通過明確標準，從源頭避免“奧迪”和“奧拓”直接競爭的問題。

在需求、技術確認環節，審計人員通過技術交底與澄清，切實保障了信息的公開、透明與公正。同時加強與供應商交流，排除技術排他性要求，優化技術深度不足或有技術風險部分，使招標過程得到供應商群體的普遍好評。

在流程合規性環節，依托供應商對審計部的信任，創新性地開通采購投訴平臺，供應商在采購過程中，對于采購過程、技術指標等各類疑問、異議都可以通過郵件、電話等形式向投訴平臺反映，投訴平臺通過調查對供應商進行100%反饋。對于所有參與采購項目的供應商，審計部100%進行回訪，化被動接收異常信息轉為主動出擊，回訪解決了B/C類項目審計管理難的問題，設置標準話術，對于回訪收集到的信息進行辨識，核實關鍵信息。

通過全過程設備采購跟蹤審計，跟蹤項目6個，金額2.4億元；排出經濟技術風險568項，減少公司損失3467萬元。公司設備采購質量和價格合理性有了質的提升。

三、三位一體的營銷過程跟蹤審計

方太公司銷售網點遍布全國，現已發展到90多個銷售分公司，經銷商更多達2800余個。根據這一現狀，設計了以內部控制為框架、大數據為經絡、稽核為支點的三位一體審計模型。

與普華永道咨詢公司合作，以COSO內部控制框架為基礎，設計營銷模塊內部控制成熟度評估模型。每年對所有銷售分公司進行內控測評，根據測評結果進行評分和排序，內控評分納入管理干部考核，干部述職必須要陳述內控狀況。以內控為牽引，一是促使業務部門自發地建設優化內控機制，在資產管理、費用管理、經銷商管理、人事政策管理、合同管理、市場及品牌管理、預算等重要領域形成規范的流程體系，督促財務、人資、銷售市場管理機構等充分發揮管理與監督功能，構成第一和第二道防線，大大減輕了審計端的壓力。

同時利用IT系統，通過對商場費用費率、趨勢曲線及離散分析；經銷商政策趨同性，任務達成率及趨勢分析；市場、終端、物流單價等一系列數據，對營銷重點風險領域實現持續監測與監控。

當數據與內控狀況呈現異常時，審計部安排對相關領域和分支機構進行稽核審查，實現分支機構風險的及時辨識與處置。這一環節既可以調查發現新的風險，同時也是對內控狀況評估的重要依據，也是內控建設的重要推手，最終達成內控與數據引導稽核方向、稽核推動內控發展的有機運作機制。

通過跟蹤審計改善內控風險節點98項，完成專項稽核12次，挽回經濟損失2632萬元，查處違紀違法人員13人次。有力遏制了腐敗的產生，有效推動了營銷系統的內控改善。