創新推進模式 引領建模2.0

翁紅兵，郄金波

（1. 滬東中華造船（集團）有限公司，上海 200129；2. 上海船舶工藝研究所，上海 200023）

0 引 言

隨著移動互聯網、大數據和3D打印等技術的飛速發展和規模化應用，全球制造業數字化、網絡化和智能化發展趨勢日益明顯。以德國提出工業4.0概念為起始標志，發達國家相繼提出制造業行動計劃和未來工廠計劃等發展規劃，世界各國重新聚焦于工業發展領域。國務院于2015年發布《中國制造2025》，明確提出以提質增效為中心，以加快新一代信息技術與制造業深度融合為主線，以推進智能制造為主攻方向，全面促進制造型產業轉型升級，并將海洋工程裝備和高技術船舶列為國家十大重點發展領域之一。

中國船舶工業集團有限公司（以下簡稱“集團公司”）在認真總結30多年來推進現代造船模式發展的經驗和教訓的基礎上，結合集團公司的發展戰略及目前先進制造業的發展趨勢和特點，提出“建立現代造船模式2.0”（以下簡稱“建模2.0”）框架體系，將其作為指導集團公司未來10年造船建模工作的綱領性文件。近年來，滬東中華造船（集團）有限公司（以下簡稱“公司”）積極開展創新轉型，逐步確立以液化天然氣（Liquefied Natural Gas，LNG）船、化學品船等民用船舶及輕型護衛艦、綜合登陸艦等軍用艦船為主的產品結構。按照傳統方式建造諸多高新產品已明顯不符合現代化造船的要求，需在降本增益、提質增效和管理創新方面加大研究與改革力度。

1 成果的基本內涵和主要做法

1.1 建立組織機構，明確職能職責

公司根據集團公司“建模 2.0”框架體系的要求，積極部署各項工作。為更好地推進建模工作，首先確立推進建模工作組織機構，并明確各組織機構的職能職責和構成成員等（見圖1）。

圖1 公司推進建模工作組織構架

各級組織體系的建立使得各項工作能穩步、高效地推進，為公司順利推進建模工作打下堅實基礎，并提供重要保障。

1.2 建立例會平臺，檢查推進效果

1.2.1 分層級建立例會平臺

公司根據組織機構的職能職責，分別建立不定期的建模專業組會議和建模工作專家組會議、每周的建模工作推進例會及每月的建模工作領導小組例會等各類會議平臺。建模推進過程中出現的問題在這些會議平臺上得到有效的協調和解決。

1.2.2 監督檢查領導指示執行情況

在各類會議結束之后，公司推進建模工作辦公室（以下簡稱“建模辦”）及時梳理公司領導的指示和要求，督促各項工作及時開展，就推進過程中出現的問題及時向公司領導匯報。

1.2.3 定期總結和計劃

各推進專業組和各部門定期總結每月建模工作推進情況，內容涵蓋取得的成效、遇到的問題和需公司領導協調的難點，同時制訂下月的工作計劃。另外，建模辦定期完成半年和全年的推進總結及下階段的計劃。

1.3 建立考核機制，科學規范管理

本著合理引導、科學管理的原則，結合建模藍皮書的各項要求制定《推進“建模2.0”考核管理辦法》（以下簡稱《辦法》），在制度上為推進建模工作提供保障。《辦法》分別從單船指標、月度指標、年度指標、月度/年度工作計劃與總結和各項日常工作的推進情況等角度考慮，由建模辦對各部門進行考核管理。

1.4 開展建模培訓，轉變傳統觀念

與傳統的粗放型造船相比，“建模2.0”框架體系將精益管理的理念貫穿始終，建模有著更加具體、詳細的要求和目標。因此，需通過開展多層級、多頻率的培訓和宣貫，使公司員工深刻領會“建模 2.0”框架體系的內涵，轉變傳統的船舶建造觀念。對此，公司通過系列培訓，使員工充分領會各項指標的定義和要求。

1.5 分解指標目標，落實責任部門

公司根據建模藍皮書中的38項指標要求和各部門的職能職責，將各項工作分解落實到相應的推進建模專業組，由各專業組進一步分解至相應部門，各相關部門制訂建模具體指標的推進計劃并有序推進落實。公司根據框架體系制訂 “十三五規劃”和“十年工作綱要”，依據38項指標制訂每年的指標目標。

1.6 理清推進主線，選擇重要抓手

在38項指標中，公司于2016年初確定將保證“中間產品完整性”和推進“精細化派工”作為核心工作，將“新工藝新技術的研究與應用”和“建立業務流程與工作標準”作為重點項目。

1.6.1 中間產品完整性

生產管理部負責中間產品完整性的抓總工作，推進對象主要為在制產品和新承接的產品。對于在制產品，主要由生產部門梳理現狀并提出優化建議，生產管理部將其整理匯總之后，組織相關部門按船型開展專題討論，設計部門則對后續船的圖紙資料進行修改完善；對于新承接的產品，按照新的出圖模式設計，并根據在制產品推進過程中取得的經驗加以完善。

1.6.2 精細化派工

公司于2015年選取試點部門推進精細化派工工作，2016年再結合“建模2.0”中關于修訂和編制工時定額標準及量化派工實現率等要求，將精細化派工作為重點推進的關鍵工作之一。在公司層面，每月在建模工作推進會議平臺上向公司領導匯報各生產部門的精細化派工情況，由公司領導進行點評，生產部門分享在精細化派工中取得的成果和經驗。

1.6.3 新工藝新技術的研究與應用

自 2007年以來，公司一直將新工藝新技術的研究與應用作為一項重點工作常態化推進，取得豐碩成果。公司在每年的 11月份開始收集下一年度的推進項目，經生產管理部統一整理匯總之后，通過專題會議討論立項。

項目立項之后，由各部門依據計劃推進落實，同時在建模工作推進會上匯報工作進展情況，由公司領導進行檢查和協調。另外，各部門每月 25日按照要求將整理好的當月的推進情況、下月的工作計劃及推進過程中存在的問題等發至生產管理部匯總并報公司領導決策。各項目完成之后進行結題匯報，并完成結題總結報告。

1.6.4 建立業務流程與工作標準

公司根據“建模2.0”中關于建立業務流程與工作標準的要求，于2016年初結合自身實際開展“四化”（管理制度系統化、執行過程標準化、考核評價數字化和業務流程信息化）管理工作，并分別成立“四化”推進領導小組和“四化”推進工作小組，以例會的形式對各條線的工作進行推進。每周定期召開“四化”管理推進工作組會議，按照年初既定的推進計劃，對各類流程和標準進行討論。每月召開公司層面的會議，由企劃部向領導小組匯報進展情況和存在的問題，并由公司領導進行協調解決。

2 取得的成效

公司主要圍繞核心工作和重要項目開展“建模 2.0”的推進工作，造船工程計劃體系、班組管理體系和造船成本全面預算管理體系等方面的工作與之共同推進。

2.1 中間產品完整性

2.1.1 典型中間產品

從煙囪、桅桿和上層建筑等典型中間產品入手，通過梳理現狀、分析討論、改進優化和推進落實，使這些中間產品的完整性得到大幅提升。例如：某型軍船武備特設基座的預裝率提升83%；另一型軍船煙囪的預裝[1]率提升 92%。通過推進典型中間產品完整性工作，找出原有產品設計深化的余地，由設計部門對相應的圖紙資料進行修改完善，使后續船的安裝圖和托盤表更加科學合理。同時，制定若干份中間產品完整性企業標準，歸納總結出新的設計思路，加強各設計專業之間的有效協作，為提高產品圖紙的設計質量打下基礎。

2.1.2 “建模2.0”載體產品

公司選擇13500TEU集裝箱船和13000t重吊船兩型新產品作為實施載體，嚴格按照建模的要求進行設計、生產和管理，使兩型產品的中間產品設計涵蓋率和三維數字建模設計率等[2]指標及中間產品完整性得到大幅提升。以13500TEU集裝箱船為例，該船的生產設計圖紙達到14042份，比9400TEU集裝箱船增加5575份，增長比例為65.84%。

在后續承接的49000t化學品船和3000t漁業科學考察船等產品中，公司根據之前取得的經驗，在建造方針、施工要領和船體工程圖、舾裝工程圖等的前期策劃中明確各類中間產品的完整性要求，并在相應的安裝圖和托盤管理表中體現出來。

2.1.3 中間產品完整性的檢驗交接

中間產品完整性受圖紙資料、物資配套和檢驗交接等多種因素的影響。在圖紙資料和物資配套基本完善的基礎上，公司重新梳理中間產品完整性的檢驗和交接等流程[3]，明確部門之間的銜接要求，制定交接管理辦法，以此保證中間產品的完整性狀態。

2.2 精細化派工

2.2.1 完善工時管理基礎工作

開展部門級、車間級和班組級的全方位工時管理培訓，修訂或編制《船體制造密性試驗》等工時定額標準，建立班組長上機直接反饋實動模式，實現設計圖紙編碼與派工單編碼、作業對象、類型、主副工種和作業階段等代碼的統一。

2.2.2 發布工時管理三年規劃

公司于2016年發布《工時精細化管理三年行動規劃》（見表1），明確未來3年精細化派工工作的重點，并對每年的具體目標和實施措施進行詳細規劃。

表1 工時精細化管理三年行動規劃

2.2.3 全面實施精細化派工

建立精細化派工[4]基層體系，各部門均已啟動在制產品的派工單和精細化派工的推進工作。生產部門派工及時率從2017年初的42%上升到同年第4季度的95%左右，派工及時率得到大大提高，各生產部門的部分班組已實現量化考核，實現個人的精細化派工模式。建設完成涂裝物量管理平臺，促進了物量提取的及時性和準確性，并在在制產品中得到應用。

2.3 新工藝新技術的研究與應用

2.3.1 取得的成效

2016年公司共開展20項新工藝新技術[5]推進項目的研究與應用工作，涉及基礎類項目、產品類項目和高效焊接類項目。例如：開展吊環結構型式和反頂加強方式、自然坡口的修割裝配工藝等項目的研究及優化，形成一套成熟的化學品船液貨艙施工工藝和 LNG船的軸系和舵系精度控制工藝等；使用氣割割刀對主機底腳螺栓進行開孔，有效提高開孔質量并縮短施工周期約67%（見圖2）；推廣應用深熔角焊自動小車焊接（見圖3）和全位置小車自動焊工藝，進一步提高止裂鋼超厚板的焊接效率。

2.3.2 開展歷年成果培訓

為常態化實施優秀工藝成果，公司對歷年來新工藝新技術成果進行培訓與宣貫。通過培訓，進一步增強生產一線人員的工藝創新理念，加深其對近幾年新工藝新技術成果的理解，有利于公司新工藝新技術成果的落地。

圖2 主機底腳螺栓割刀開孔

圖3 自動焊接小車的應用

2.4 建立業務流程與工作標準

2.4.1 明確工作方向

公司“四化”工作全面結合內控建設，以梳理各專業規章制度、各業務控制流程為牽引，以制定工作標準為基礎，以加快信息化系統開發為支撐，逐步形成規范化的公司管理體系。

2.4.2 主要成效

結合“建模 2.0”中對“建立業務流程與工作標準”指標的要求，確定公司流程管理目錄，制訂公司的流程梳理計劃。為推進流程梳理工作落地，成立“四化”領導工作小組，以“四化”管理為平臺，從部門職能制度、問題導向、造船主流程和信息化促進等4條路徑出發，認真開展流程梳理工作。

現已完成 32份制度的修訂和制定工作及工裝管理、油漆定額增補管理、船舶開發和船舶營銷的流程梳理。另外，搭建了工作流信息化平臺，固化了表單流程，并實現了在線審批和流轉。

3 效益分析

3.1 社會效益

3.1.1 公司全體員工觀念轉變

通過不斷推進建模工作，使得公司員工充分認識到“建模 2.0”的戰略意義，特別是使設計、生產和管理部門深刻領會到中間產品完整性、精細化派工等工作的重要性，為公司的長遠發展奠定了思想基礎。

3.1.2 公司綜合管理水平得到提升

3.1.2.1 設計模式創新有所突破

公司從 2016年開始按照新的出圖模式設計，即一艘船一套圖，開展部件、片段階段的預舾裝研究，將典型中間產品交由某專業集中出圖。設計模式的改變加強了專業之間的充分協調，同時由出圖專業統一協調，干涉檢查各專業之間的矛盾和錯誤，從設計源頭上保證中間產品的完整性和準確性。

3.1.2.2 施工環境和勞動強度得到改善

通過推進中間產品完整性方面的工作，使得大量舾裝工作前移，有效避免了后續安裝引起的現場返工。另外，將之前的外場作業轉移至車間內場，有效改善了作業環境，同時降低了勞動強度和難度。

3.1.3 精細化派工取得成效

通過對在制產品的任務包進行拆分，發現原有設計存在諸多不合理之處，根據生產部門反饋的問題，促使設計部門優化改進。另外，逐漸發現工時任務包和費用結算方面存在的問題，通過著手完善公司的勞務結算體系，進一步加強對勞務隊的管理把控。

3.1.4 業務流程更加合理

通過梳理業務流程和工作標準，公司的各項工作流程更加清晰和簡化；同時，借助信息化手段，將之前常規的審批、簽字改為在信息系統中在線審批，顯著提升了工作效率。

3.1.5 信息化水平得到提升

以“建模2.0”為契機，結合兩化融合工作和各部門的業務需求，對一系列自主開發的SPD設計系統、PDM圖文檔管理系統和SPM造船生產管理系統等進行深化，使公司的信息化水平得到提升。通過計劃、物流和質量等信息平臺，使設計、生產和管理等各項工作的效率得以有效提升。

3.2 經濟效益

以中間產品完整性為例，由于舾裝工序前移、返工減少，使得船舶建造成本大幅降低，單船節約 100萬元。另外，船舶下水狀態得到明顯提升，碼頭周期平均縮短10d，以 10萬元/d統計，單船可節約 100萬元。按每年交付23艘船統計，自實現中間產品完整性以來，公司每年可節約4600萬元。對于2016年公司推進的20項新工藝新技術項目，按平均每個項目節約50萬元統計，全年可節約1000萬元。

綜上所述：僅從中間產品完整性和新工藝新技術2項指標進行統計，公司全年可節約成本約5600萬元；若考慮精細化派工、業務流程梳理與工作標準和信息化等指標，產生的經濟效益將更為可觀。

4 結 語

“建模 2.0”既是先進制造技術與信息互聯網技術在船舶建造中應用的體現，也是精益管理思想和理論在船舶生產企業的具體實踐。“建模2.0”是公司積極推進兩化融合、主動落實“中國制造2025”的戰略舉措，是提升公司綜合競爭力，從根本上擺脫困境、實現可持續發展的內在要求。