生存與發展之道

呂建中

我們正在面臨一場全球范圍內深刻的社會變革。顛覆式技術創新，更加開放和網絡化的世界，在帶來全新的機遇的同時，也充滿了模糊性和不確定性的挑戰。如何讓我們的商務與社會有可持續的發展、可持續的未來，這是擺在我們每一個人、每一個企業、每一個機構面前的社會性和全球性的重大議題。

從商務的角度，對這個議題的探尋需要追問它在社會進步中扮演什么角色、發揮什么作用，以及如何在創造經濟價值的同時為驅動社會進步帶來積極的力量這個根本問題。我們需要借助批判性思維、融合東西方哲學的精髓、采用聯合國可持續發展目標（SDGs）作為思維活動的框架。

優秀的企業，往往有可持續商務的社會目的（Social Purpose，我們叫它初心）、內在的驅動力和對社會責任的擔當。他們把這些要素深植于企業員工的心里，落實于每一件物料、每一個工序、每一個工時、每一個價值創造活動中；也因此營造出平穩的經營、持續的增長、優異的業績、積極的未來，也都對社會進步產生了積極的影響。對社會責任的擔當是通往可持續的生存與發展之道。

盡管近年來企業社會責任在中國的發展速度很快，但是，相當多的企業主和企業仍然沒有真正地參與進來；全社會的認知仍然沒有建立起來；企業社會責任實踐的深度發展和價值創造仍然沒有形成規模。這是今天在通向可持續的生存與發展之道上遇到的三個關鍵障礙。

提到企業社會責任，我們還是常聽到這樣的說法：資本最大的屬性是利潤，所以要利潤第一社會責任其次；廠子都沒錢了，還搞什么社會責任；企業的現階段還是先談生存吧，之后才有能力擔當責任。這些說法暴露出兩個認知誤區。第一，錯把企業社會責任與慈善混淆起來。第二，錯把企業社會責任與創造經濟效益對立起來，認為責任擔當就是增加成本。

羅馬不是一日建成的。在企業考量生存與發展的問題時，應當首先建立起來社會責任的意識，并將社會責任擔當與企業生存和發展統一起來進行戰略性設計、日常性管理，從大處規劃，從小處入手，逐漸完善。有目標、有層次、有節奏地進行實踐。

企業社會責任的核心在于，企業應當努力使其在經營活動中對社會、環境造成的負面影響降至最低，并且從決策、戰略制定、管理運營、原料采購和使用、生產和銷售、質量與服務等各個環節上系統地規劃對社會責任的管理，并在這一系統中，自始至終納入利益相關方的參與，保持積極、有效的與利益相關方的溝通。我們稱之為整合式、內生型企業社會責任，它也是實現可持續商務的必經途徑。

1.整合式 （integrated approach）

很多年前，新加坡金鷹集團陳江和主席就前瞻性地提出了企業可持續商務的愿景：利民、利國、利業。為使這一初心落實到實處，新加坡金鷹集團下屬亞太森博（山東）漿紙有限公司將這一愿景引領下的企業社會責任實踐，整合到企業戰略當中，把可持續發展的理念和對環境、社會負責融入到商務活動和各職能部門的日常管理中。在生產中：遵循3E原則 （優質高效Efficiency、節能減排Energy Saving、環境和諧 Environmental friendly）實現循環經濟。在公司文化中，倡導價值創造、節能環保和人文關懷的三大戰略理念。從員工到生產流程到社會合作，系統地管理企業社會責任實踐。

中國電建積極在海外踐行企業社會責任，為此，專門啟動了在“一帶一路”倡議引領下的受國家發改委政策研究室委托的海外企業社會責任研究課題。建立了一整套社會責任戰略框架與實施體系。由此中電建的MCL工程項目獲贊比亞總統和當地利益相關方的盛贊和認可。

中電建根據當地社會進步和環境改善的需求，結合自身的核心能力，設立了16個關鍵議題（Materiality），建立了完整的全面責任管理體系（Total Responsibility Management），并采用了PDCA循環的管理方法將整合的責任戰略，責任實施、責任評估、責任披露和與利益相關方的溝通，系統地統籌起來、科學地管理起來、透明地溝通起來、循環地完善起來。取得了驕人的業績。

整合式責任戰略與管理，就是從初心出發，在經濟、社會、環境三個維度里考量企業的運營與發展目標。為使這一目標能夠有精準的定位，企業需要納入利益相關方的訴求，結合自身核心價值、核心能力、核心技能、核心資源，形成圍繞著滿足社會需求、環境改善、持續效益的可持續商務戰略，將此戰略融入運營全過程，融入文化建設和員工激勵全過程，融入與利益相關方溝通的全過程，進而實現在從合法合規到社會信任全頻道上的管理、考核、監測、披露（詳見下圖）。企業的生產流程環節與各個支持部門有機地整合到責任擔當的平臺上來。

整合式責任管理體系，給企業帶來的是社會、環境、經濟多重效益，使企業在獲得平穩的運營環境的同時（這是關乎生存的問題），前瞻性地把握未來趨勢，開拓市場空間（這是關乎企業的發展問題），在創造經濟價值的同時，創造社會價值（這是關乎企業的可持續生存與發展之道的問題）。

2.內生型 （purpose driven）

一個反面實例

2010年7月，在福建紫金礦業銅礦濕法廠發生了一起重大環保事故，造成汀江部分水域嚴重污染。而紫金礦業對此瞞報事故9天。

事故的發生不是偶然的。上世紀90年代，從事地質工作的陳景河（后來成了紫金礦業董事長） 冒險靠極低成本對本來已經被判定為品位低、投資大、風險高、開發價值極小的紫金山金礦進行開發。一切從省錢出發，為此采用了氰化鈉溶液堆浸法提煉黃金。這種冶煉方法，通常只用在北方的平坦和干旱地區，然而南方崎嶇、多雨、多水系的地理和氣候條件已經給未來的環境安全性埋下了巨大隱患。

由于以犧牲環保而換取的極低成本開采經營策略，石頭變成了寶，他的企業一下子發達起來。并且一貫以采礦成本低占據行業龍頭。但是，這不是一條通往可持續生存和發展之道，這是一條害人、害己、害社會、害環境的不歸之路。對于當時的陳景河領導的紫金礦業銅礦濕法廠來說，領導層的社會責任意識缺失，直接導致了企業的社會責任內生動力缺失，淪落為以低成本驅動追逐利潤為核心的高風險運作方式。社會責任擔當的缺失，使得企業失去了倫理和理性。

一個正面實例

2017年，福特汽車公司新增6.8億元在華投資，進一步提升福特在中國的產品研發和技術創新能力，并在南京建設創新空間和測試中心。

福特的生存與發展，始終連接在通過研發和創新進而開發新的生態環境友好技術，也由此贏得了市場先機和可持續的增長點。這一理念成為其內生的原動力。

福特汽車公司副總裁、福特汽車中國有限公司董事長兼CEO葛致諾（Robert J Graziano），說：“動作迅速確實重要，同等重要的是要為市場引入正確的、合適的產品，要傾聽消費者的聲音，福特是跟著消費者走的。”福特汽車公司可持續商業戰略總監約翰·維拉在一次接受采訪時說，在福特，可持續發展可歸結為產品研制和制造設施中實施環境、社會和戰略目標的方式。福特慣于展望未來，對世界未來五年內、十年內甚至五十年內所需要的運輸方式進行研究，由此來確定可持續戰略。很多年前，福特汽車就開始了混合動力發動機的研制。他認為成本問題從來就不應該成為企業履行其對改善環境保護方面的努力的障礙。福特公司有著員工參與環境友好和企業倫理項目的優勢，成為企業滿足消費者訴求、解決環境問題的有生力量。

以社會進步、環境美好作為內生的動力，進而成就效益和增長，打通了一條通往可持續商務的生存與發展之道。

內生型企業社會責任戰略與管理，創造了持續的責任競爭力（參見殷格非，《WTO經濟導刊》中歐企業社會責任2005（北京）國際論壇）。責任競爭力一方面針對“關鍵議題”為企業提供了滿足利益相關方訴求的精準定位，一方面使得企業的經營活動更有效率，即更有效地利用自然資源和社會資源，為社會提供更多的產品和服務。此外，責任競爭力的形成，取決于企業的社會責任文化和體系的深化和演化。依據ISO 26000社會責任指南，企業的社會責任是指它通過透明和符合倫理道德的方式，將對利益相關方期望整合到其各項運營和價值創造活動中，從而使它的各種決策和運營、發展都可以在多維度上貢獻可持續商務價值（經濟效益、社會效益、環境效益）。以上三者的結合，成為可持續商務的堅實基礎。

內生型企業社會責任戰略與管理，產生于這樣一個開放、動態、多元的過程，即企業在對重大社會、經濟、環境問題的關注和研究中，積極聽取利益相關方的訴求，將企業愿景和業務發展的重要目標、企業自身的核心能力（Core Competence）與該訴求有機地結合在一起，從而形成企業的關鍵議題（Materiality），進而指導企業社會責任和可持續商務的戰略設計、實施。并自始至終保持與利益相關方的互動與溝通（Communication）。

結論

考察一個企業的整合式、內生型可持續生存與發展的效果，我們可以假設用其帶來的社會、環境、經濟的綜合效益的效率（Efficiency）來體現，那么我們不妨用關鍵議題、核心能力、與利益相關方的溝通三個因子的乘積來描述，關鍵議題越精準，核心能力越強，與利益相關方的溝通越到位，其效果就越好，效率就越接近100%。

E=MC2。借用這個由偉大的物理學家愛因斯坦提出的質能方程式，來結束本文。愿以可持續商務為指引的企業社會責任實踐，能有實實在在的質量，能產生有影響力的能量。愿我們的企業家們在通往可持續的生存與發展之道上，腳步邁得堅實。

編輯|胡文娟 wenjuan.hu@wtoguide.net