中層領導崗位績效工資體系設計研究

郭曉冬

【摘 要】中層領導在企業管理中起著承上啟下的作用，是高層決策的支撐者，是政策落實的組織者，也是基層員工的領導者。作為最主要的當期激勵手段，公平、合理的薪酬機制，尤其是崗位績效工資制，對中層領導橋梁作用的發揮至關重要。

【Abstract】 The middle level leaders play a connecting role in the management of enterprises. They are the supports of high-level decision-making， the organizers of policy implementation and the leaders of grass-roots staff. As the most important incentive means for the current period， fair and reasonable salary system， especially the post performance salary system， which， is very important to play the role of bridge of middle level leaders.

【關鍵詞】中層領導 ； 崗位工資 ； 績效工資

【Keywords】middle level leaders； position value； performance salary

【中圖分類號】F425.15 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2018）06-0067-02

1 研究背景

本研究對象S研究所是一家技術知識密集型研究所，同時作為事業單位，崗位分紅權、股權激勵等激勵機制不能實施，工資總額受管控。如何將作為管理中堅力量的中層領導崗位履職情況、工作業績與收入掛鉤，使其既有外部公平性、又有內部公平性，是此研究所薪酬管理的重要課題，也是本研究的研究內容[1]。

S研究所的業務處于競爭領域，實現經濟利潤是其主要的發展目標。同時，S研究所的崗位管理、績效管理、產出核算等方面已有較規范的制度且實施多年，具備管理基礎。因此，在定位與管理能力梳理基礎上，S研究所確定了基于“崗位和績效相結合”的中層領導薪酬支付模式。本研究探索的即是如何設計S研究所中層領導的崗位、績效工資。

2 基于崗位價值評估的崗位工資設計

S研究所中層干部的崗位工資基于崗位價值設計，具體的設計步驟包括：

2.1 崗位設置與崗位職責梳理

基于戰略定位與組織機構設置，S研究所根據部門職責、管理幅度、管理難度設計了各部門的中層領導崗位。再通過部門職責分解、頭腦風暴法、高層領導訪談等方法，梳理崗位職責，編寫了所有中層領導崗位的崗位說明書，明確了崗位職責、上下級關系、任職資格要求、工作環境等。

2.2 崗位價值評估

之后，S研究所采取了因素比較法開展了崗位價值評估，評估因素包括知識、解決問題、合作、管理幅度、管理難度。評估人包括高層領導、中層領導、員工代表、外部專家，通過數據整理與分析最終確定各中層領導崗位的崗位價值。

其他研究所與企業也可采用此方法評估崗位價值，需要注意的是以下幾個原則：首先，崗位價值評估的是崗位在本研究所或企業的相對價值，而不是絕對價值。且與其他企業同類崗位的價值也不具備完全可比性。其次，崗位價值評估的是崗位在通常狀態下的常有職責，而不是突發狀態下臨時增加的職責。再次，根據崗位性質不同，評估崗位的方法可以不同，如對于崗位數量很少的小企業，可以采用排序法評估。采用因素比較法，也可以選取不同的評估要素或賦予不同的評估權重。最后，崗位價值評估并不是一勞永逸，要根據研究所或企業的戰略變化、崗位職責變化等不定期重新評估。

2.3 崗位工資的確定與調整機制設計

S研究所基于崗位價值評估結果、寬帶薪酬理念，確定了所有中層領導的崗位工資薪級及薪檔。根據外部行業市場水平對標、內部薪酬差距策略，確定了薪級間的級差、同薪級間的檔差，從而確定了崗位工資表，再根據定崗情況確定了中層領導的崗位工資。同時，S研究所設計了崗位工資調整機制，除設計了薪隨崗變的調整機制外，還設計了崗位沒有發生變化時的崗位工資標準調整和依據積分制度調整機制。其中積分因素包括年度考核結果、工齡、職稱、學歷、特殊貢獻等因素（包括正分與負分），積滿一定分數后可上調或下調一檔崗位工資。

3 基于產出與個人績效考核的績效工資設計

S研究所中層領導績效工資基于以下幾個管理現狀設計：首先，研究所是以經濟利潤實現為目的的研究所，中層領導的績效公司首先要與研究所的產出掛鉤。其次，由于部門性質與定位不同，部門與經濟指標的掛鉤程度也不同，因此，需對部門進行分類。最后，中層領導的績效工資也要與個人績效考核結果掛鉤。基于以上設計原則，S研究所設計了中層領導績效工資確定模型：中層領導績效工資= 績效工資基數*個人績效考核系數。其中：產出部門中層領導的績效工資基數=產出值*產出值提取系數；非產出部門中層領導的績效工資基數=產出部門中層領導的績效工資基數*部門績效系數

3.1 產出值、產出值提取系數

產出值是指根據研究所戰略選取的最重要的經濟指標，可以是營業收入、凈利潤等某一個指標或某幾個指標的加權組合。同時，設置產出提取系數，從而計算出績效工資基數。直接產出部門直接按照產出值乘以產出提取系數計算出績效工資基數，其他部門則通過部門績效系數與產出部門的績效工資基數掛鉤，部門績效系數詳見下一點闡述。值得注意的是，產出值、產出提取系數不能永遠維持不變，應根據研究所或企業的戰略目標、未來發展重點等因素適時調整。

3.2 部門績效系數

S研究所根據業務分工、部門定位及與研究所產出掛鉤程度，將部門進行分類，分為直接產出部門、生產部門、保障部門、職能部門等。同時，將產出部門的部門系數設置為1，其他部門依據對戰略和產出的貢獻度、部門職責、研究所薪酬差距等薪酬策略設置了不同的績效系數。從而實現產出部門中層領導的績效工資與產出直接掛鉤，其他非產出部門與產出部門掛鉤，最終實現研究所產出高、中層領導的績效工資基數則高，反之則低。值得注意的是，部門績效系數不是永遠維持不變的，應根據研究所或企業的戰略目標、部門職責變化及是否承擔重大專項工作等因素適時調整。

3.3 個人績效考核系數

S研究所已建立分層分級的績效考核制度，對于中層領導主要從年度目標完成情況、能力素質、隊伍建設等幾個指標進行考核。考核結果充分反饋并共同制定了改進計劃，廣泛應用于評優、推優、培訓等方面，具備應用于績效工資的管理基礎。因此，S研究所根據中層干部的年度考核結果，設置了個人績效考核系數，實現了績效工資與業績表現掛鉤，如同一部門的副職雖然績效工資基數相同，但由于個人績效考核結果不同，最終的績效工資也不同。

4 S研究所中層領導崗位績效工資體系實施效果分析

S研究所通過崗位績效工資體系設計，優化了中層領導薪酬結構，提高了收入分配規則的透明度，實現了薪酬分配機制的程序公平。同時，通過崗位價值評估、部門戰略貢獻度評價、個人績效考核及考核結果應用，拉開了中層領導收入差距，實現了“崗位能上能下”、“收入能高能低”，避免了平均主義的問題。最后，在中層領導中樹立了“單位產出、個人績效共同決定個人收入”的理念，關注研究所發展的責任意識得到增強。

5 中層領導其他激勵機制及配套管理機制設計

5.1其他激勵機制設計

S研究所還設計了特別貢獻獎勵，獎勵在生產經營中的重大貢獻和倡導的行為。同時，設計了集福利、榮譽獎勵、發展通道、社會地位為一體的多元激勵體系。但另一方面，作為事業單位，崗位分紅激勵、項目分紅激勵、股權激勵等激勵機制還不能使用，目前也只能跟進政策，待后續國家政策允許后才能開展。

5.2 配套管理機制設計

薪酬體系是否有效還取決于其他管理環節是否科學合理，如產出部門核算機制是否合理、個人績效考核制度是否公平、“按勞分配”的企業文化是否宣貫到位等，需同步完善這些配套機制。同時，作為事業單位的中層領導，除承擔管理職責外，還需廉潔自律、作風優良，因此在設計激勵機制的同時，還應設計約束機制，如嚴格執行國家法律法規、研究所規章制度等，保證權利與責任的對等。

6 結語

本研究基于S研究所體制機制及管理基礎分析，提出了中層領導崗位工資、績效工資的設計方法。同時提出，中層領導薪酬體系設計也需要其他管理機制的支撐，如產出核算、績效考核、企業文化、約束機制等。設計方法不僅適用于S研究所，也適用于其他研究所及企業，具有較好的適用與推廣價值。

【參考文獻】

【1】趙國軍.薪酬管理方案設計與實施[M].北京：中國人民大學出版社，2008.