星巴克的應(yīng)變計(jì)劃

1999年星巴克的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨決定進(jìn)入中國(guó)時(shí)，曾經(jīng)做好了連虧5年的準(zhǔn)備，結(jié)果卻在一個(gè)沒有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中享受了20年的快樂(lè)時(shí)光，直到最近財(cái)報(bào)預(yù)警中國(guó)同店?duì)I收增速可能“持平”時(shí)，星巴克才發(fā)現(xiàn)是時(shí)候制定一個(gè)應(yīng)變計(jì)劃了。

內(nèi)憂外患漸成氣候

在中、美兩個(gè)最重要的市場(chǎng)，星巴克的處境相似，隨著消費(fèi)理念成熟以及獨(dú)立咖啡館的崛起，星巴克當(dāng)年依靠花式咖啡積累的美譽(yù)度和附加值不再是壁壘，品牌剝離了輕奢調(diào)性，開始回歸大眾消費(fèi)的本質(zhì)：規(guī)模和利潤(rùn)。

從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，準(zhǔn)備關(guān)閉150家門店的美國(guó)本土并不讓星巴克憂心，因?yàn)檫@是一個(gè)口味早就多元化的成熟市場(chǎng)，星巴克的連鎖優(yōu)勢(shì)很難動(dòng)搖，只要關(guān)閉賠錢的冗余門店，就足以提升單店盈利，這是一種典型的溫和競(jìng)爭(zhēng)。

中國(guó)市場(chǎng)的變化要激烈得多，星巴克把現(xiàn)磨理念帶到還處在速溶咖啡時(shí)代的中國(guó)，目的就是先期教育市場(chǎng)、樹立品牌，以便在中國(guó)人買得起汽車和房子的時(shí)候，躺著也能收割紅利，它當(dāng)然不可能容忍互聯(lián)網(wǎng)咖啡“下山摘桃”。

現(xiàn)階段的星巴克不怕競(jìng)爭(zhēng)，卻也有三件煩心事。

首先，星巴克的品類擴(kuò)張一直不太順利。此前收購(gòu)的茶飲品牌Teavana和Tazo陸續(xù)關(guān)店賣出，但茶飲仍是星巴克的重點(diǎn)目標(biāo)，只不過(guò)放棄了獨(dú)立門店的形式而已，Teavana如同星冰樂(lè)一樣進(jìn)了超市等線下零售渠道，之所以如此執(zhí)著是因?yàn)樾前涂丝吹搅送耆蕾嚞F(xiàn)磨咖啡的局限性。

現(xiàn)磨咖啡是典型的等客上門生意，它的銷量受限于入店客流，對(duì)于在外賣上猶豫不決的星巴克尤其如此，這極大限制了星巴克響應(yīng)更多消費(fèi)場(chǎng)景的能力。單純的口感刺激型產(chǎn)品（同類的還有可樂(lè)）已不能完全滿足年輕消費(fèi)者越來(lái)越強(qiáng)烈的健康訴求，星巴克在Teavana和Tazo受挫之后仍然加強(qiáng)對(duì)茶飲的投資只是反映了這種擔(dān)憂。

2016年星巴克也推出過(guò)名為Espresso Cloud IPA的酒精飲料，濃縮咖啡搭配精釀啤酒算是大膽的新嘗試，在最近新開張的面積高達(dá)1000平米的北京旗艦店，星巴克特意給精釀留出一層位置，就是想讓黑圍裙和死忠有機(jī)會(huì)一起玩酒精+咖啡的調(diào)制游戲。

同時(shí)，星巴克也意識(shí)到在咖啡成為大眾消費(fèi)之后，便利性的重要意義。所以星巴克在中國(guó)這樣的高成長(zhǎng)市場(chǎng)選擇加速擴(kuò)張，計(jì)劃2022年將門店數(shù)量從現(xiàn)有的3400多家提升到6000家的水平，這意味著每15小時(shí)就開出一家新店。這么做的結(jié)果當(dāng)然是四面樹敵，凱度消費(fèi)者指數(shù)顯示，中國(guó)25個(gè)主要城市中15—45歲人群年均購(gòu)買14.3杯飲品，均價(jià)15.3元，市場(chǎng)空間在978億元的規(guī)模，這還沒有計(jì)入糕點(diǎn)等高利潤(rùn)副品類的收入，激烈競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)導(dǎo)致了2015年以來(lái)的關(guān)店潮，去年上半年關(guān)店數(shù)超過(guò)開店數(shù)的28%，咖啡館整體是負(fù)增長(zhǎng)，但大品牌卻有44%的高增長(zhǎng)，說(shuō)明這就是一個(gè)頭部生態(tài)，已經(jīng)呈現(xiàn)出明顯的馬太效應(yīng)。

在北京、上海這樣的老牌一線城市每千人的飲品店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到0.236—0.454，進(jìn)一步提升便利性成為競(jìng)爭(zhēng)的唯一指標(biāo)，在不考慮外賣的前提下，沒有任何一種飲品好喝到讓人在30度高溫中多走200米。然而，以這樣的速度擴(kuò)張并不是星巴克所熟悉的競(jìng)爭(zhēng)。

美國(guó)房地產(chǎn)評(píng)估公司Zillow估計(jì)，在過(guò)去17年間，距離星巴克400米內(nèi)的房?jī)r(jià)上漲了96%，同期整體漲幅只有65%，星巴克將擁有130家以上門店的城市稱為三星城市，上海、北京、杭州、蘇州、廣州、深圳名列其中，媲美洛杉磯、紐約、東京和倫敦。

這會(huì)給星巴克帶來(lái)多大的成本壓力可想而知，所以，星巴克的門店定位必然從高端（第三空間概念）轉(zhuǎn)向更高端（旗艦店、烘焙工坊），而不是像中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)咖啡那樣會(huì)對(duì)門店進(jìn)行功能細(xì)分，以少量精品店帶動(dòng)大量外賣店。所謂星巴克速度就此失去了意義，今年首季星巴克開出188家新店，提速到每12小時(shí)1家，但瑞幸咖啡3個(gè)月開出了525家店面，平均4小時(shí)1家。

星巴克的應(yīng)變計(jì)劃看上去是一個(gè)完整戰(zhàn)略，核心其實(shí)只有一點(diǎn)：不以犧牲利潤(rùn)為代價(jià)，重拾快速增長(zhǎng)，星巴克肉眼可見的所有玩法都是為這個(gè)宗旨服務(wù)的。

沙灘上猛蓋亭臺(tái)樓閣

星巴克進(jìn)入中國(guó)較早，品牌定位高端，一直追求凡勃倫效應(yīng)，提速的星巴克不想淡化這一調(diào)性，或者可以理解為，星巴克不想因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)而失掉原有的利潤(rùn)。

解決的辦法是不斷開出高端店面，上海烘焙工坊和北京的旗艦店只是投石問(wèn)路，星巴克試圖用恢宏的建筑塑造出朝圣般的用戶歸屬感，在LOFT性冷淡工業(yè)風(fēng)里塞進(jìn)了有點(diǎn)違和的本土元素，渾身散發(fā)著高大上的同時(shí)又想入鄉(xiāng)隨俗的接地氣。

在普通的臨街門店中，星巴克設(shè)置了1000多個(gè)手沖吧臺(tái)，用手沖、冷萃、燒瓶營(yíng)造特有的儀式感，試圖在單純的硬件競(jìng)爭(zhēng)之外拉開與互聯(lián)網(wǎng)咖啡的品牌差異。

然而觀察星巴克的價(jià)格表，幾十個(gè)品類中只有一款新鮮調(diào)制咖啡價(jià)位在20元以下，大杯的主要產(chǎn)品全部集中在30元以上區(qū)間，高端化的結(jié)果顯然是放棄了一般的大眾化消費(fèi)群體，而后者原本應(yīng)該是星巴克回歸規(guī)模化的基礎(chǔ)。星巴克這么做就是想簡(jiǎn)化一下手里的友商名單。

幾乎所有網(wǎng)紅飲品店都拿星巴克說(shuō)事，那些調(diào)門最高的選手，能夠讓粉絲在炎炎夏日中排隊(duì)1個(gè)小時(shí)，這超出了所有生活常識(shí)和經(jīng)濟(jì)規(guī)律能夠解釋的范疇，在星巴克眼里，這種對(duì)手在網(wǎng)上很可怕，現(xiàn)實(shí)中不值一哂。

星巴克還算忌憚的應(yīng)該是瑞幸咖啡類型的友商，品類和格調(diào)盯住星巴克，保持硬性水準(zhǔn)，價(jià)格略微跳開一個(gè)區(qū)間，既對(duì)星巴克現(xiàn)有客群保持吸引力，又用買2送1，買5贈(zèng)5搶攻新客，星巴克現(xiàn)有的價(jià)格體系很難應(yīng)對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)。從利潤(rùn)的角度來(lái)說(shuō)，星巴克或許并不在意流失一些15—25元區(qū)間的基礎(chǔ)客群，甚至覺得高端化的利潤(rùn)足以彌補(bǔ)，但在咖啡迅速成為大眾消費(fèi)的時(shí)候，轉(zhuǎn)而迎合追求體驗(yàn)的高端用戶，也只能說(shuō)是星巴克權(quán)衡兩害取其輕。

用新品打開低效時(shí)段

與奶茶、果汁、酸奶比較，咖啡消費(fèi)存在時(shí)段上的局限性，根據(jù)測(cè)算，以寫字樓為目標(biāo)的單店，全天有3個(gè)高效時(shí)段，分別是8時(shí)到9時(shí)30分，11時(shí)30分到13時(shí)，15時(shí)到16時(shí)，合計(jì)8小時(shí)左右；商圈門店，在工作日只有11時(shí)30分到13時(shí)30分和18時(shí)到20時(shí)兩個(gè)高效時(shí)段共4小時(shí)，雙休日可延長(zhǎng)1倍左右。

但寫字樓門店由于集納了重度消費(fèi)人群，每小時(shí)的銷售強(qiáng)度要超過(guò)商圈型門店3倍以上，這也是瑞幸咖啡與星巴克極力爭(zhēng)奪的市場(chǎng)，所以星巴克推高營(yíng)收除了轉(zhuǎn)向高端，還特別堅(jiān)持品類擴(kuò)張，刻意模糊自己與飲品店的區(qū)別，意圖用全時(shí)段、更豐富的高價(jià)SKU覆蓋成本，打通更多的消費(fèi)人群。

具體辦法有兩個(gè)，其一是押寶即飲咖啡，原有的產(chǎn)品比如焦糖星冰樂(lè)口感不錯(cuò)，但熱量高達(dá)410卡，等同于一個(gè)麥當(dāng)勞巨無(wú)霸，所以在年輕人中逐漸遇冷，星巴克代之以全新的星倍醇系列，4個(gè)產(chǎn)品分別是適量加奶的經(jīng)典濃郁咖啡、不含奶的經(jīng)典美式、可可味的黑醇摩卡和焦香瑪奇朵味，這些產(chǎn)品還將利用康師傅的渠道覆蓋12.5萬(wàn)個(gè)分銷點(diǎn)，星巴克寄望用這些新品擺脫現(xiàn)磨咖啡對(duì)到店客流的依賴。

其二是加速提供高價(jià)新品，星巴克的新品有兩類，一是傳統(tǒng)的應(yīng)季+節(jié)日營(yíng)銷，比如年初的桃花滿滿風(fēng)味抹茶拿鐵、幸運(yùn)白巧克力風(fēng)味摩卡，情人節(jié)的遇見你草莓風(fēng)味拿鐵，和你在一起草莓風(fēng)味抹茶拿鐵，春季的巴旦木奶濃醇瑪奇朵以及三八節(jié)的“女神”特飲等，完全是原有產(chǎn)品的改頭換面。

這種策略概括起來(lái)就是把高價(jià)的新產(chǎn)品賣給愿意埋單的重度用戶，再把過(guò)季的產(chǎn)品賣給新客戶，星巴克通過(guò)開設(shè)旗艦店和烘焙工坊店，誘導(dǎo)具有消費(fèi)潛力的老用戶轉(zhuǎn)向高端，這樣就能讓臨街店面有足夠的伸縮空間與互聯(lián)網(wǎng)咖啡競(jìng)爭(zhēng)。

在甄選店、旗艦店和工坊店中，星巴克為高利潤(rùn)副品留足了位置，上海工坊就是由意大利高端烘焙品牌Princi獨(dú)家供應(yīng)，北京旗艦店則在第3層專門為特調(diào)、啤酒和葡萄酒留出位置，指望以此突破對(duì)高效時(shí)段的依賴，這是星巴克的算計(jì)。

“星巴克賣的不是咖啡”這句話現(xiàn)在有了更接近實(shí)際的內(nèi)涵，讓用戶甘愿為了咖啡之外的東西埋單，其實(shí)一直就是星巴克的應(yīng)變計(jì)劃。