便利店的王國7-11

從美國誕生

世界上第一家便利店開始于1946年，是由美國德克薩斯州南方公司創立，名為7-11。創立的起因是當時許多超級市場步入大型化、郊外化，因為距離、時間、服務等種種問題給購物者帶來了諸多不便。這些超級市場一般遠離居民住宅區，居民若想采購生活用品，必須驅車前往。并且商場面積巨大、商品種類繁多，購物者往往需要花費很大精力才能找到心儀產品。以上種種都令只想買少量產品或急需某樣商品的消費者深感不便，所以，這種小型便利店超市就應運而生。南方公司開了第一家便利店，由于店鋪的營業時間是從早上7點到晚上11點，所以為它起名為7-11，自此全球開啟了便利店的新紀元。

從第一家起家，直到20世紀90年代，美國已經有了8.45萬家，7-11從一個小小的便利店已經發展成為“美國7-11便利連鎖集團”，在美國加利福尼亞州就有5個商品流通中心，不僅影響到了周圍國家，比如加拿大、墨西哥有直接經營的店，甚至還擴張至亞洲，在日本、中國香港、中國臺灣、馬來西亞、澳大利亞、泰國、韓國都有特許經營。真可謂是遍地生花、勢頭正盛。

但當我們今天提到7-11這個全球最大的連鎖便利店時，我們都知道它來自于日本，這其中又有什么樣的故事呢？一切的一切都要從一個日本男人說起，他的名字叫鈴木敏文。大學畢業后的鈴木敏文在東京出版社做了一名販賣書籍的推銷員，穩定的收入和日復一日的重復工作讓他覺得自己陷入了舒適圈，幾年后他決定擺脫現狀尋找新的挑戰。1963年，30歲的他進入了日本零售企業集團——伊藤洋華堂。這家大型商超集團在日本有著較高的地位，但當時卻正在經歷瓶頸期，所以剛入職不久的鈴木敏文就被公司派去了美國進行零售業考察。當時美國的7-11正處于大舉進入加拿大之際，并以極具優勢的地位一掃加拿大零售行業。經驗豐富的他發現了這家便利店如此受歡迎的原因，這種便利店不是以較低的價格來與其他超市進行競爭，而是通過連鎖管理、效率化店鋪和豐富的零售經驗開啟了零售發展的新業態。這種魅力是其他超市所不能及的，于是鈴木敏文就萌生了想要引進到日本的想法。

本土化策略

在他提出想要引進的想法后卻遭到伊藤洋華堂董事會的強烈反對，他們認為此類便利店與日本本地早已普及的雜貨店或者十元店沒有太大區別，貿然引進必定水土不服早早夭折。但鈴木敏文卻有另一套想法，他認為此類便利店的出彩之處在于效率，就如日本電器等出口產業，正是依靠生產效率超過了以規模取勝的歐美廠商。電器如此，便利店也依然能通過提高生產效率在日本占據一席之地。通過這樣的多次談判，鈴木敏文終于占了上風，在1973年獲得了“美國7-11便利連鎖集團”在日本的地域特許經營權，正式創建起了“日本7-11便利連鎖集團”。

正如鈴木敏文一開始設想的那樣，7-11的身影一踏進日本就以破竹之勢火遍全國各地。日本7-11繼承了美國7-11的特許經營理念，但為了克服水土不服，又在美國的經營基礎上做出了一些改變。首先是按照日本的本土現狀，改變了店鋪的密度，并對本地加盟店提供更符合日本特色的經營指導，連鎖店鋪的專利費支付方式改為按照毛利的約定比例執行。其次，改進了物流、信息系統，建立地區配送中心，由中心統一向加盟店發貨。第三，當時美國的店鋪商品一般控制在1300種左右，而在日本則擴充到3000種左右，相比于美國的7-11更加便利，他們還為每件商品設置條形碼，改為電子訂貨方式，極大地減輕了店鋪和批發商的工作量。最后，他們還根據當地居民的飲食習慣加入了更加適合大眾口味的快餐食品。在鈴木敏文的苦心經營下，剛剛進入國內幾年的7-11一躍成為日本最大的便利連鎖商。

與此同時7-11的誕生公司美國南方公司因多元化擴張失敗遭遇低谷，在1989年，羽翼豐滿的鈴木敏文買了這家公司73%的股權，一舉成為美國南方公司最大股東，又在2005年收購了7-11的全部股權，正式將這家美國公司完全的子公司化。自此，這個擁有美國血液的公司成為了日本零售行業最賺錢的便利店。每年近百億元人民幣的利潤是世界上少有的一個奇跡，在當地排名第二到第四的3家連鎖店的總利潤額仍然不及7-11的一半。即使20世紀后半葉，日本經歷了嚴重的經濟衰退，7-11卻依然能保持連續41年的營業額增長。筆者相信僅僅靠為克服水土不服做出的幾點改變是不能支撐起如此成就的，那么7-11一路崛起的背后，鈴木敏文又有哪些秘訣呢？

共享經濟平臺

在零售業有一種說法：“世上只有兩家便利店，7-11便利店和其他便利店”。按理說7-11是一種按照傳統連鎖加盟模式創立起來的零售商，近年來這種模式已經逐漸步入老年，喪失了競爭力。因為在信息時代發展迅猛的今天，人們的購物方式也出現了極大的改變，傳統的、有限的陳列商品已經無法滿足消費者的需要，7-11在商品品種方面要想和其他零售業進行競爭，無疑必將失敗。但是鈴木敏文在20世紀末就預見了網絡這一無形市場的潛力，所以在發現7-11這一漏洞之后他立馬開始大刀闊斧地進行調整。

鈴木敏文首先開始轉變7-11的經營戰略，將市場開拓從有形轉向無形的電子商務領域。在1999年，7-11與雅虎·日本共同設立名為e-shopping books的網上書店，以圖書銷售作為打入電子商務領域的領頭軍。到2000年，又與索尼、NEC、三井物產等國際知名的日本大企業共同組建了“7夢幻”的網絡商店，在網絡商店中銷售各種商品并提供服務。自此，7-11正式將自己的所有商品和服務全都搬運到了網上。在網絡上，除了一些傳統的零售商品之外，7-11還展開了諸多譬如旅行、照相、禮品、票務銷售代理、汽車服務、信息提供服務等電子商務服務項目。通過網上商店和實體店鋪的結合，既打破了傳統零售商品品種的限制，又可以通過便利的服務、選址、管理等優勢和線下、線上商鋪共同競爭，提高了競爭力，為7-11在日本贏得了一群便利店死忠粉。

近幾年，除了互聯網，共享經濟也成為一大熱詞，共享是互聯網時代基本的特征，資源的價值不在于擁有，而在于使用。Airbnb聯合創始人布萊恩·切斯基認為：“共享經濟的意義就在于，60秒內你就能立馬變成一個企業家，你可以共享你的房屋、你的車，任何東西都能分享，任何人都可以變成一個微小企業家，我認為這是21世紀的一種新的形態。”擁有敏銳商業頭腦的鈴木敏文當然要為7-11借這一東風趁勢而上了。

現在的7-11不僅是一家商店更像是一個共享經濟平臺，為什么這樣說呢？首先，7-11基本沒有自己的直營商店、工廠或配送中心。在7-11日本公司，只聘用了八千多名全職員工，其余雇員全來自加盟店、供應商和制造商。在開店區域設立的171家工廠，幾乎全是由供應商和制造商投資，再以高頻率配送到加盟店的150多座物流中心。即使如此，7-11也能實現全球最有效率的共同配送系統。整個共享經濟體的從業人員總數超過40萬人，光是服務于工廠、從事物流配送的人員就多達10萬人。7-11不僅是共享顧客的平臺，也是共享信息、物流、采購和金融的平臺。無論是加盟店、供應商還是制造商們，作為7-11共享經濟的參與者都造就了巨大商機。他們與7-11結合成了命運共同體，以相互的興旺和繁榮為目標，成就了今天享譽世界的便利店王國。