尋找人才培育的獨(dú)家秘方

任何一家企業(yè)想要在激烈的市場競爭中長久的立于不敗之地，甚至是要在行業(yè)中獨(dú)占鰲頭，都必須要擁有別人難以復(fù)制和模仿的核心競爭優(yōu)勢——優(yōu)秀的人力資源。眾所周知，人才上的優(yōu)勢能為企業(yè)帶來持久的創(chuàng)新動(dòng)力和源源不斷的生命活力，推動(dòng)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)持續(xù)精進(jìn)而不衰退，能夠保障企業(yè)長期保持自己的優(yōu)勢地位。因此，一旦擁有了這種競爭優(yōu)勢，就很難被競爭對手所超越了。如今，越來越多的企業(yè)開始重視人才所能發(fā)揮的重要作用，一方面積極地吸引人才流入，另一方面也在通過各種有效途徑大力培養(yǎng)自己的人力資源，這其中不乏許多值得借鑒的成功案例，值得后人尤其是創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)和參考。

微軟的育人之道

作為世界上首屈一指的跨國電腦科技公司，微軟有其獨(dú)特的人才培育方式。像大多數(shù)的公司一樣，微軟無時(shí)無刻不在尋找具有出色技能以及成長思維的人才，尤其是那些能在團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)出色，并且能用創(chuàng)造性思維解決問題的人才。不僅如此，微軟的育人方式也是別具特色。

在微軟公司內(nèi)部，有一個(gè)人力資本分析團(tuán)隊(duì)（簡稱“HRBI”），囊括了統(tǒng)計(jì)學(xué)專家、心理學(xué)專家以及財(cái)務(wù)管理專家等不同領(lǐng)域的專業(yè)人士，該團(tuán)隊(duì)每年通過對微軟員工進(jìn)行一次調(diào)研，進(jìn)而提出對應(yīng)的人才發(fā)展措施，包括為員工制定相應(yīng)的職業(yè)生涯規(guī)劃和學(xué)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃。員工首先根據(jù)自己的實(shí)際情況和職業(yè)目標(biāo)選擇出適合自己的職業(yè)階梯，比如管理路徑或者專業(yè)路徑，然后公司會(huì)根據(jù)員工不同的職業(yè)路徑，參考他們所需要積累的職業(yè)能力和職業(yè)經(jīng)驗(yàn)來決定培訓(xùn)的具體內(nèi)容、時(shí)間和方式，這實(shí)際上就是幫助員工明確了自己的職業(yè)模式。

之后，微軟會(huì)根據(jù)員工的技能差距與業(yè)務(wù)需求提供針對性的人才培訓(xùn)計(jì)劃。遵循“70—20—10”的原則，通過授課、講座的方式讓員工獲得10%的基礎(chǔ)專業(yè)技能；導(dǎo)師的一對一輔導(dǎo)可以幫助員工實(shí)現(xiàn)20%的能力提升；其余70%的知識(shí)和技能則需要員工通過直接工作經(jīng)驗(yàn)和在職培訓(xùn)獲得。

首先，新員工進(jìn)入微軟公司的第一年為基礎(chǔ)學(xué)習(xí)期，微軟會(huì)對這些新員工提供脫產(chǎn)培訓(xùn)，包括講座和課堂講課，通過安排本公司杰出的高級工程師、系統(tǒng)工程師、軟件咨詢師等專家舉辦定期的講座，傳授基礎(chǔ)技能知識(shí)、介紹前沿技術(shù)、探討軟件開發(fā)難題，推動(dòng)了顯性知識(shí)由專家向員工的轉(zhuǎn)移，使技能較低的員工獲取了一定的專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)。這種培訓(xùn)有助于實(shí)現(xiàn)員工10%的技能發(fā)展，同時(shí)，導(dǎo)師制也在微軟人才培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃中起著關(guān)鍵的作用。被指導(dǎo)者選擇一位資深員工作為自己的導(dǎo)師，雙方自愿建立關(guān)系、提供指導(dǎo)、結(jié)束關(guān)系。即使雙方不在同一個(gè)地方，也可以通過公司電話或視頻會(huì)議保持密切聯(lián)系。通過指導(dǎo)體系，導(dǎo)師可以幫助其他員工提高專業(yè)素質(zhì)、達(dá)成發(fā)展目標(biāo)，為新員工提供更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。其次，微軟還為員工提供一定的在職培訓(xùn)，鼓勵(lì)員工在工作中學(xué)習(xí)和掌握新技術(shù)、新方法。員工可以提出自己的假設(shè)，并與其他員工組成跨職能部門的工作團(tuán)隊(duì)，通過實(shí)驗(yàn)進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，最終基于實(shí)驗(yàn)結(jié)果檢驗(yàn)假設(shè)。

我們知道，當(dāng)員工的責(zé)任感和參與感不斷增強(qiáng)時(shí)，會(huì)更愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作。同時(shí)，給予每位員工充分的自主發(fā)展空間，更容易發(fā)現(xiàn)他們帶來的別樣驚喜。微軟為了激勵(lì)員工發(fā)揮出創(chuàng)新活力，便賦予了他們充分的自主權(quán)，讓員工意識(shí)到公司對他們的信任，進(jìn)而滿足其更高層次的心理需求。培育人才重點(diǎn)在于讓員工們時(shí)刻不忘學(xué)習(xí)、提升自己的能力，培養(yǎng)他們對于學(xué)習(xí)的興趣和自主意識(shí)，當(dāng)員工的進(jìn)步能與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來時(shí)，那便是兩全其美皆大歡喜的事情了。為此，微軟提出了激勵(lì)員工創(chuàng)新的業(yè)余項(xiàng)目計(jì)劃，允許員工抽出一定的工作時(shí)間和精力去從事一些有助于公司發(fā)展的創(chuàng)新活動(dòng)。比如在微軟車庫中，任何一位微軟員工，無關(guān)乎國籍種族、也無關(guān)乎職位、層級，正式或?qū)嵙?xí)，均可以在微軟車庫尋求一個(gè)“工位”，著手打造自己感興趣的創(chuàng)新項(xiàng)目。員工在實(shí)現(xiàn)了自己理想構(gòu)思的同時(shí)，也為企業(yè)日后的發(fā)展儲(chǔ)備了寶藏。

雀巢的學(xué)徒計(jì)劃

如今不少企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了加強(qiáng)員工培訓(xùn)管理的重要性，但是仍然缺乏系統(tǒng)性和全局意識(shí)，只有少部分的企業(yè)建立了相應(yīng)較為健全的培訓(xùn)體系。舉世聞名的食品制造企業(yè)雀巢便是這方面的佼佼者。

雀巢公司從1867年創(chuàng)立至今已經(jīng)有151年的悠久歷史了，業(yè)務(wù)幾乎遍及世界上的各個(gè)國家。在2018年《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單中，雀巢公司名列第69位，其全球員工人數(shù)超過了32萬。企業(yè)文化統(tǒng)一了來自于各大洲的不同員工，因此它是一個(gè)由多元化背景的員工所組成的跨國企業(yè)，所有這些員工都在一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)文化中共事并且能夠和睦共融，可見其文化建設(shè)實(shí)在非同一般。

雀巢的人才是其發(fā)揮壯大開疆?dāng)U土最重要的資產(chǎn)，在雀巢的戰(zhàn)略中，最關(guān)鍵的就是要不斷去開發(fā)本地的人力資源。很久以前雀巢公司就在一些教育資源落后的國家開啟了掃盲式培訓(xùn)，為當(dāng)?shù)氐膯T工設(shè)立了特別的培訓(xùn)計(jì)劃，以便加強(qiáng)他們基本的識(shí)字技能和讀寫能力。而現(xiàn)在，隨著工廠技術(shù)水平的穩(wěn)步提高，雀巢正將日益復(fù)雜的生產(chǎn)技術(shù)引入其經(jīng)營的每個(gè)國家，各級培訓(xùn)需求也在不斷增加。

為了培養(yǎng)員工熟練操作更先進(jìn)設(shè)備的特定技能，學(xué)徒計(jì)劃一直是雀巢培訓(xùn)的重要組成部分。學(xué)徒們每周在學(xué)校學(xué)習(xí)2天，在雀巢工作3天，除了可以學(xué)習(xí)到烘焙面包的本領(lǐng)，還能學(xué)到微生物學(xué)、財(cái)務(wù)知識(shí)、銷售技巧以及如何對待客戶等經(jīng)驗(yàn)。如果有學(xué)徒有潛力成為主管或部門領(lǐng)導(dǎo)，那么針對他們還會(huì)有一系列持續(xù)的、包含幾個(gè)層次的培訓(xùn)計(jì)劃，具體課程涉及技術(shù)、電氣、維護(hù)工程、IT管理等，雀巢會(huì)把這些培養(yǎng)起來的學(xué)徒稱為“本土專家”。于今年3月份去世的雀巢公司元老、董事會(huì)榮譽(yù)主席Helmut Maucher曾經(jīng)高中畢業(yè)后就到雀巢德國工廠當(dāng)起了學(xué)徒，之后在公司內(nèi)部擔(dān)任不同職位，又在法蘭克福大學(xué)取得了商業(yè)管理學(xué)位，一步一步走上了元老的位置；雀巢菲律賓公司前任CEO胡安·桑托斯也是一個(gè)典型的例子，他早期加入了雀巢的青年經(jīng)理培訓(xùn)項(xiàng)目，并獲得了持續(xù)的培訓(xùn)和支持，直到他成為世界上12家最大的雀巢公司之一的首席執(zhí)行官，帶領(lǐng)企業(yè)更上一層樓。因此學(xué)徒計(jì)劃對于員工個(gè)人能力的提升和長遠(yuǎn)的發(fā)展來說的確意義非凡。

雀巢的首要原則是每個(gè)員工都應(yīng)該有機(jī)會(huì)最大限度地發(fā)揮自己的潛力。之所以這樣做，是因?yàn)橄嘈艔拈L遠(yuǎn)來看，這樣做對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是有好處的。而且通過這種培訓(xùn)能加強(qiáng)企業(yè)與高素質(zhì)員工的密切聯(lián)系，這對提高企業(yè)的持續(xù)贏利能力是非常關(guān)鍵的，事實(shí)也充分證明，這種做法非常的明智。給員工提供終身學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，要求所有員工在瞬息萬變的世界中不斷修煉自身素養(yǎng)，提升專業(yè)的技能，不僅員工能夠變得更加自主和自信，公司也可以在員工進(jìn)步的同時(shí)獲得不斷的發(fā)展和前進(jìn)的助力。

豐田式導(dǎo)師范例

每一家有志于創(chuàng)立百年基業(yè)的企業(yè)應(yīng)該都非常重視人力資源的建設(shè)，把人才的引進(jìn)與培育視作企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵的一環(huán)。日本豐田汽車公司之所以在汽車行業(yè)能夠傲視群雄，除了它發(fā)明了引以為傲的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)以外，還因?yàn)榻⒘艘惶子兄谌肆Y源成長的“傳幫帶”機(jī)制，有效地培養(yǎng)了員工的責(zé)任感和歸屬感，成為我們國家比如包括華為在內(nèi)的一些企業(yè)學(xué)習(xí)和模仿的范本。

這套“傳幫帶”機(jī)制實(shí)施類似于導(dǎo)師制的學(xué)習(xí)模式，而導(dǎo)師都是通過嚴(yán)格的篩選條件選出來的，均是在企業(yè)內(nèi)部工作多年且表現(xiàn)卓越的有專家能力的員工。新進(jìn)員工每個(gè)人都會(huì)被指派一名導(dǎo)師，這樣一來，使得無論是哪個(gè)崗位的員工都可以在專家們的幫助下，持續(xù)不斷地深化專業(yè)能力，形成崗位專業(yè)化的技能，而且還有機(jī)會(huì)發(fā)展成為崗位專業(yè)人才被一層一層地提拔起來。這其中也有關(guān)鍵的一點(diǎn)，那就是導(dǎo)師制應(yīng)避免成為傳授制，導(dǎo)師群體并不會(huì)對其所培養(yǎng)的員工日常工作直接干預(yù)，其發(fā)揮的角色主要是引導(dǎo)者，而不是事事都手把手地教。應(yīng)當(dāng)以被引導(dǎo)者的自學(xué)為主，培養(yǎng)新人獨(dú)立思考、獨(dú)立解決問題的能力。只應(yīng)引導(dǎo)新人入門，傳授其基本的工作方法，而不是對具體業(yè)務(wù)進(jìn)行講解、指導(dǎo)，更不能充當(dāng)“信息搜集員”“事故解救員”的角色。通常只要在員工面臨一些專業(yè)性難題或者心理壓力過大時(shí)才給予其相應(yīng)的疏導(dǎo)，幫助員工彌補(bǔ)專業(yè)技能上的不足或者克服心理障礙，從而更快更好地融入公司集體生活，適應(yīng)崗位要求，這也體現(xiàn)出了豐田公司對于員工的成長性與參與性的側(cè)重。

此外，導(dǎo)師們還需要定期主動(dòng)與幫助對象見面，見面的方式靈活多樣，通常會(huì)在一個(gè)安靜的環(huán)境下與員工進(jìn)行溝通交流，或者到酒吧去輕松一下，溝通不一定很正式但卻要起到縮近距離感、收獲默契度的成效。通過持續(xù)的定期接觸，使新晉年輕員工受到了啟發(fā)和指點(diǎn)，從而不僅工作問題迎刃而解，還可以創(chuàng)造一種凝聚力，讓其感受到企業(yè)對于新人的容納與關(guān)懷，把豐田公司的文化與品格傳遞下去。

當(dāng)然，其他企業(yè)要想借鑒這一機(jī)制的前提是必須要有明確的培養(yǎng)計(jì)劃。培養(yǎng)計(jì)劃不明確容易導(dǎo)致導(dǎo)師的教導(dǎo)缺乏方向感和針對性。導(dǎo)師在和培養(yǎng)對象對應(yīng)之后，需要通過相互溝通獲取他們在知識(shí)結(jié)構(gòu)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)、特長和個(gè)人發(fā)展意向等領(lǐng)域的相關(guān)信息，以此為根據(jù)為被培養(yǎng)者制定培養(yǎng)計(jì)劃。計(jì)劃能夠?yàn)榕囵B(yǎng)對象樹立起一個(gè)個(gè)短期的工作目標(biāo)和成長任務(wù)，讓他們覺得能夠不斷獲得提升。在擬定的具體培養(yǎng)方案中，一定要明確所要達(dá)到的目標(biāo)、準(zhǔn)備采取的行動(dòng)計(jì)劃以及導(dǎo)師需要提供的輔導(dǎo)和幫助。這樣，導(dǎo)師才能進(jìn)行有針對性的指導(dǎo)。

豐田推行的這種導(dǎo)師制不僅可以有效地建立屬于公司的專業(yè)人才梯隊(duì)，同時(shí)在潛移默化中導(dǎo)師也會(huì)將自己的經(jīng)驗(yàn)技能和精神逐漸傳遞到新人身上。如此一來，員工自加入企業(yè)那天起，企業(yè)內(nèi)就有人負(fù)責(zé)他的成長，這種一對一、手把手的培養(yǎng)方式就是對于新員工產(chǎn)生最直接、最有效的帶動(dòng)和提攜，久而久之，新員工就會(huì)以導(dǎo)師為榜樣產(chǎn)生一種驅(qū)動(dòng)力，形成提升自我的自覺性與自律意識(shí)，推動(dòng)他們不斷地進(jìn)步和成長。在導(dǎo)師陪伴學(xué)習(xí)的過程中，員工們也會(huì)因此感到自已被重視與被關(guān)注。這種傳幫帶式的人才機(jī)制營造了一種積極健康的企業(yè)環(huán)境，所有人在這種環(huán)境下都會(huì)努力不斷地改進(jìn)工作績效，進(jìn)而深化專業(yè)能力。既在工作過程中完成了人才培養(yǎng)工作，推動(dòng)工作績效持續(xù)改進(jìn)，而且還為企業(yè)節(jié)省了人才培養(yǎng)成本，增進(jìn)了內(nèi)部交流，讓新人少走彎路，同時(shí)能讓企業(yè)的精神與價(jià)值得到傳遞，這比那種上課、宣講灌輸式的培養(yǎng)方式效果要好很多，最終獲益最大的當(dāng)然還是企業(yè)本身。

總而言之，每家企業(yè)都應(yīng)重視起人力資源對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，把引入和培育人才作為企業(yè)發(fā)展工作的重要環(huán)節(jié)。在向他人學(xué)習(xí)和借鑒的過程中找到適宜的、行之有效的人才培育路徑，有計(jì)劃地培養(yǎng)具有綜合素質(zhì)或者深耕專業(yè)領(lǐng)域的特色人才，使其適應(yīng)企業(yè)多方發(fā)展和管理創(chuàng)新的需要。通過員工的培育及合理配置，打造出企業(yè)的專屬優(yōu)勢，為進(jìn)一步拓展市場、創(chuàng)造更大的利潤空間以及將來長久立足于世界企業(yè)之林打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。