你學習華為已經(jīng)持續(xù)多年了，為什么還學不會

施煒

國內(nèi)許多企業(yè)學習華為已經(jīng)持續(xù)多年了。但令人奇怪的是：真正學到華為精髓的企業(yè)似乎并不多見。我曾總結了許多企業(yè)“學不會”的若干華為經(jīng)驗。

1.堅定的戰(zhàn)略導向

無論是業(yè)務領域的選擇和轉(zhuǎn)換，還是競爭策略的組合和展開，競爭優(yōu)勢的形成和擴大，以及競爭能力的積累和提升等，華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。這才是競爭能力的內(nèi)核所在。

2.惠及廣大員工的利益分享機制

眾所周知，華為創(chuàng)始人持有的公司股份比例很小。華為大范圍地吸納員工入股，形成開放、共享的利益結構。組織成員共同的愿景、協(xié)同的愿望以及組織的合力需以利益機制為基礎。華為重視企業(yè)文化，但從不用虛頭巴腦的理念來替代利益。

3.大規(guī)模企業(yè)的內(nèi)部組織化

中國企業(yè)組織內(nèi)部很難形成大規(guī)模的合約，只能分化為權責邊界清晰的小型主體。這種體制，非常不利于構建統(tǒng)一的能力平臺和發(fā)揮組織的協(xié)同效能。華為以復雜的矩陣式組織結構，將內(nèi)部不同機構、不同職位以及不同人員，編織成一張整體性的、縱橫交錯的協(xié)同之網(wǎng)。

4.知識型員工的管理

華為的主體是來源于一流大學的知識型員工。對這類員工的管理，關鍵在于：既要充分保證和發(fā)揮其自主性、創(chuàng)造性，又要使其認同組織、融入團隊、樂于合作。華為的知識型員工管理的結構化體系：以能力為核心，以任職資格為基礎，招錄、培養(yǎng)、使用等多個模塊相互銜接。

5.長期堅守的核心價值觀

尤其需要指出的是，華為長期遵循和踐行核心價值理念，使之成為重要的組織制約和牽引機制。華為這方面的做法，學起來也殊為不易。一方面，有的企業(yè)的價值觀本身是混亂的、模糊的；另一方面，有的企業(yè)領導人只想用企業(yè)文化規(guī)范他人，自己不受企業(yè)文化的制約，更談不上自覺踐行。