以企業戰略為導向的績效管理重要性與措施

方琳

在創新驅動，智能制造的浪潮中，企業面臨著新一輪的考驗和競爭，如何揚長避短，趨利避害，提高競爭能力，在激烈的市場中謀求發展實現企業價值，對企業提出了更高要求。績效管理作為現代管理的重要方法，在企業中起著越來越重要的作用。對于企業而言，戰略是體現企業藍圖，創造企業價值的過程。績效管理是在企業總體戰略的牽引下，基于組織平臺的支持，通過系統有效地運行實現戰略落地的方法?？冃Э己藙t是評定工作職責履行程度和員工發展情況并進行反饋的過程。一個高效能的績效管理系統建立在企業愿景和戰略基礎上，通過系統的有機分解和彼此支撐，來協同業務目標的實現。

一、績效管理在企業管理中的重要作用

1.通過績效管理推進企業戰略實施。戰略是企業的形成與發展的指引和方向，核心競爭力是企業發展方向中的競爭優勢和核心能力差異，確定了企業發展方向和核心競爭力，需要通過組織構建和體系運行進行保證。組織是戰略實施的主體，績效管理是保障落地的系統，通過對企業戰略的明確，分解，并及時跟進、反饋、調整、改進，落實到具體部門和崗位、員工形成合力，保障企業的健康發展。

2.通過績效管理提高企業運行效率。企業績效管理是一個閉環系統，有溝通、有反饋、有考核、有調整、有改進，根據實際情況調整修正，并不斷進行迭代更新，維護企業的高速運轉。高效運行來源于企業戰略目標的有機分解和各子系統的協同工作，來源于通過績效管理對企業各項指標與資源的調配，使各業務單元與員工工作能力和業績進行匹配，并適時調整、優化、提高系統的整合能力和運轉效率。

3.通過績效管理提升團隊價值創造。通過績效管理，明確企業的價值導向和工作目標，提升員工的參與度和認同感，員工的態度、行為和能力用事實反映，用數據說話并得以應用，打通了員工的個人發展通道，激發了員工的工作潛力，體現了企業價值創造。管理者及時發現問題并進行反饋調整，通過績效管理確認員工工作能力和執行能力，并對其工作方法進行改善，使企業在奮斗的過程不斷前行。

二、當前績效管理中存在的主要問題

近年來，績效管理的理念和管理方法已逐漸引進和應用，并在企業實施和應用績效考核的實踐中積累經驗并取得一定效果，但在實際工作中，也面臨著諸多問題和挑戰，其運行效率及效果仍有待進一步改進：

1.單位崗位職責模糊。部分企業認為績效管理與考核就是簡單的分解目標，下達任務，根據任務的完成情況進行考核，但基礎工作準備不充分，對績效管理的頂層策劃不夠，崗位職責模糊，部分工作在部門之間存在交叉或銜接上出現空擋，職責不清晰，失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據，從而崗位目標難以確定，導致難以進行科學考評。部分崗位同一職級不同工作量，難易程度差別較大，績效考核設計基礎有短板，影響績效考核效果。

2.考核缺乏雙向溝通。經營部門單方面的布置工作和下達任務，部門和員工被動的接受，對績效管理不能準確理解，績效計劃無法發揮員工的主觀能動性。在制定和實施新的績效體系時，缺少縱向與橫向傳遞，不重視和部門及時、細致、有效地溝通，導致部門對所實施的績效體系的認識產生誤區，在實施過程中產生偏差，績效考核為考核而下達指標，忽略了績效管理為企業戰略落地的真諦。

3.考核目的不夠明確。對考核的定位存在模糊和偏差，對通過績效考核的目的和意義認識不清，需要解決什么問題不了解。簡單認為考核就是獎懲，是淘汰員工的手段，忘記了考核的目的是通過考核結果激勵員工，改善員工的態度和行為，激發員工與組織潛力，提高企業的管理水平，提質增效，增強企業總體的核心競爭力，最終為實現企業發展戰略保障落地，奠定基礎。

4.績效指標量化困難。目前的企業績效考核工作中，公司級和部門關鍵業績指標明確，定量標準及考核較為清晰，但部分部門級重點工作目標定量困難，一般以非定量形式出現。管理類指標如市場開發、能力提升、工藝及技術研究、AOS等管理工具推進等定量衡量困難，里程碑節點不明顯，定性多，定量少，完成的結果和目標往往差距很大，對管理類指標的考核效果很難統一意見或考核效果不明顯。

5.分類考核不夠完善。大多數企業對自身的指標分解和量化逐步成熟化和精細化，考核的指標和模板趨于成熟，但對于不同規模，不同業務性質，不同運行質量的分、子公司的指標卻沒有區別，實施統一的考核指標，考核的指標類型和權重比例相同，未針對其公司經營性質、產業特點等采用差異考核指標，業務特點與績效考核匹配度不強，績效考核的針對性、科學性不強。

三、加強企業績效管理的對策與措施

1.扎實基礎管理，明確組織職責。績效管理因具有其復雜性，為更好地實施績效管理，應成立績效與薪酬委員會，明確績效考核日常工作歸口管理部門，負責設計和修訂績效考核流程及方案，組織考核并組織進行技術指導及政策解讀，對績效運行的效果進行分析評價，提高決策及實施效率。抓好業績考核的基礎管理，建立與管理流程相對應、與過程管控相鏈接的考核體系，梳理各部門職責及組織者、考核者、被考核者的職責及定位，人員的摩擦來源于職能不確定，清晰的職責定位會減少績效考核中的責任推卸。確定合理的指標范圍和標準，逐步實現可量化、可追溯、可評價。

2.加快工作協同，實行雙向溝通。溝通是管理的濃縮，績效考核部門與公司其他業務部門充分溝通并獲取充分有效信息，才能為績效考核的有效運行發揮作用。主管部門的任務制定要合理，既體現公司關注的關鍵，又要發揮各業務部門的潛力?？冃Э己瞬块T和任務承接部門之間增加工作的透明度，相互傳遞信息，互找差距，交流經驗，綜合考慮各自的目標和期望，增加競爭意識，績效計劃既要考慮部門綜合能力，不能讓其產生挫敗感；又要具有挑戰性，激發部門和員工潛力。對其予以必要幫助和支持，取得相互支持，壓力和動力同在，挑戰和激情并存，形成清晰明確的工作目標和策略。

3.改進工作方法，推進分類考核。根據企業經營性質、業務特點、管理短板和產業引領任務，突出不同考核重點，合理設置經營業績考核指標與權重，確定差異化考核標準，實施分類考核。績效考核指標設置分為四類：業績指標、工作指標、基礎指標、監控指標。業績指標考察是階段性關鍵任務，主要為結果性的指標，是績效考核的主要指標。工作指標主要用于衡量工作要項及日常工作的完成情況，是績效考核的輔助指標?；A指標考察管理行為、管理方式、管理方法及管理文化，主要包括制度建設、工具推進、人才培養等內容。監控指標用于檢測公司組織運作的安全性，是必須完成的指標，是績效考核的否決指標。根據企業經營階段，突出對質量效益的一致性要求，強化對功能定位和短板指標的分類管理。如科研部門實行業績考核和項目制管理考核模式；生產實體實行以完成商品工時為基礎，與產品配套率、質量完成率和重點工作完成情況相結合的考核模式：職能管理部門實行目標管理的績效管理模式。針對科研、管理、生產不同特點，實施不同的績效考核模式。

4.聚焦主業發展，豐富激勵手段。人們會去做受到獎勵的事情?？冃Э己藝@三個突出，明確績效改進目標，突出質量效益，聚焦發展目標，以公司戰略為牽引，不斷提升運行質量和經濟效益；突出使命擔當，聚焦客戶滿意，提高合同履約率及服務保障能力；突出功能定位，聚焦主業，以公司主業為根本，緊緊圍繞核心技術、核心產品、核心市場，優化產業結構，配置優勢資源。認真梳理對當期經營業績產生重大影響的事項，以目標導向與問題導向相結合，以目標責任考核為基礎，細化考核標準，深挖潛力，著力解決重點難點問題，改進管理短板。在原有專項激勵的基礎上，豐富激勵手段，圍繞核心價值觀，明確獎勵導向，使員工發揮自身的主動性、積極性和創造性，鼓勵員工在本職工作中持續改進，激發員工潛力，提升公司的經濟運行質量。

5.加快信息建設，提高整合效率。一個完整的績效管理體系需要市場管理、計劃管理、內部運營及監督評價的支持，并通過這些子系統的協調配合，快速反應，解決各種問題并不斷改進從而形成完整的管理體系。這需要各子系統的高效運行、自我調節及各子系統間的相互協同及無縫對接。對信息化建設的要求提升到一個新的高度，信息的對稱和透明將客戶的價值進行組合，發揮出最具潛力的要素；應用模型對業務流程進行標準化并固化，減少主觀差錯；對數據信息進行資源共享并進行大數據分析，達到績效結果自動分析，績效應用自動關聯；并對這些子系統進行整合，讓績效考核簡單、高效，深入人心，推動績效管理落地，提高工作效率。

（作者單位：鄭州飛機裝備有限責任公司）