江蘇石油紅海弄潮

○ 文／張有根

中國石化江蘇石油認為，唯有認識新矛盾，聚焦新任務，不斷改革創新，培育新動能，方能“站穩排頭，當好標桿”。

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類歷史長河中，每一次重大的社會變革和進步，

都跟隨著思想理念的突破與創新。偉大的改革開放歷程，是一部思想觀念的突破與創新史。中國石化因改革開放而生，因改革開放而興。面對全面放開的成品油零售市場，無論是“懼者生存”，還是“惶者生存”，無不警示“最困難、最危險的時候還遠沒有到來”。為應對競爭、適應未來，中國石化江蘇石油認為，唯有認識新矛盾，聚焦新任務，改革圖強，才可在困境中發展、逆境中圖強，方能“站穩排頭，當好標桿”。

認知新矛盾

進入新時代，我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾。成品油市場從“藍海”轉向“紅海”，不僅充分表明“市場經濟本質上是過剩經濟”的觀點，而且推動了企業在可持續發展進程中出現許多新的變化、產生許多新的矛盾。

業態層面從“以油為主”轉化為“油非并舉”；供應層面從“滿足市場供應”轉化為“高質量供給”；競爭層面從“擴大市場占有”轉化為“守住市場底線”；營銷層面從“大水漫灌”轉化為“精準營銷”；管理層面從“從嚴管理”轉化為“精益管理”；服務層面從“提供基本服務”轉化為“多元差異服務”。轉化過程中產生的各種新變化、新矛盾、新問題，江蘇石油公司黨委需要切實發揮領導核心和政治核心作用，引領關鍵少數，認知新矛盾，求得共識，帶領絕大多數，在激烈的市場競爭中，展現新作為新氣象。

聚焦新任務

一個時代，有一個時代的任務。處于新時代新起點的江蘇石油，面臨什么樣的新任務新目標？從近期來說，就是“站穩排頭，當好標桿”，實現“新三年奮斗目標”；從中遠期來說，就是致力于推動企業轉型發展，打造現代綜合服務商。近期任務，遠期目標，都必須將工作重心上移到更加聚焦市場占有，更加聚焦零售網絡，更加聚焦勞動生產率上來，才能更好地發揮銷售大省、效益大省的支柱作用。

更加聚焦市場占有，就是要牢固樹立“投入必須產出，產出必須大于投入”的營銷觀念，“讓價必須增量，增量收益必須大于降價損失”的競爭理念，“向競爭對手學習，超越競爭對手”的開放心態，打贏市場競爭攻堅戰。更加聚焦零售網絡，就是要堅持優質高效發展網絡，加大新建和收購加油站力度，因地制宜地推進我有他營模式，加快縣城、重點鄉鎮的制高點、空白點的布局，加快歷史遺留項目消解，多途徑維護網絡優勢。更加聚焦勞動生產率，就是圍繞“增活力，提效率”的原則，進一步深化體制機制改革，大力發展智慧油站、自助油站、無人銷售門店，為每一個基層單位、每一個崗位、每一個人接通互聯網思維，用新技術、用精益管理來進一步壓縮用工總量、優化用工結構，解決好勞動生產率、工作效率和全要素生產率不高等問題。

改革出新招

深化國有企業改革，是形勢所迫，是大勢所趨。作為在經濟領域為黨工作的關鍵少數，要深刻認識到，改革不是一勞永逸，任何一個管理體制和運行機制都不是一成不變的。

●供圖/江蘇石油

從江蘇石油當前實際情況來看，重點是推動四大存量領域改革：一是改革再深化。將駐站管理作為衡量小站管理是否到位的重要檢驗標準。按照“先生活、后生產”原則，進一步提高改革小站年銷量等級，進一步提高改革站點駐站管理到位率，推動加油站向“家油站”轉變。二是效率再提高。進一步總結“大站帶小站、強站帶弱站”共享管理團隊模式，試行管理團隊承包區域相鄰多座站點，推動共享管理和共享用工模式改革同步推進，以網絡型、團隊型、矩陣式等新型組織形式，不斷提升組織活力和運行效率。三是活力再釋放。按照“基層員工增量必增資，減量必減資；管理人員增量增效必增資，減量減效必減資”的原則，進一步深化分配制度改革，最大限度調動地市公司、基層員工增量增效積極性。四是縣域再做實。當前，縣級市場是發展的重點、挖潛的重點。將堅持頂層設計，做實縣公司，按照“放手、放權、放心”原則，賦予、匹責、予費，充分發揮縣公司管理團隊搶市場、建網絡、保安全上的積極性主動性，推動縣公司盡快真正成為縣域市場經營主體。

培育新動能

能源領域內，盡管傳統化石動能在今后一個時期內仍然處于統治地位，但不可能永遠強勁。提升傳統業務，強化延伸業務，培育新興業務，必須主動擁抱“電動革命、市場革命、數字革命、綠色革命”，才能推動企業轉型發展，促進新動能快速持續成長。建設現代綜合服務商是轉型發展的方向和目標。如何推動非油業務在開放、透明的市場環境下，突破當前增速放緩的瓶頸，實現較快增長，必須要在三大領域解放思想。

一是業務范疇上：進一步拓寬非油品業務邊界，凡能有效利用企業現有資源、符合企業發展方向，且政策上沒有明令禁止的，都可以干。當前，就是要圍繞汽車后服務市場，大力發展汽車用品、汽車養護業務，大力發展充電、換電池業務，用“專業、特色”定位易捷發展模式，在傳統的百貨業、汽車維保業之間，開辟出一條新路。二是發展模式上：互聯網時代是資源被整合的時代。隨著云計算、大數據、物聯網、車聯網、人工智能等技術的廣泛興起與運用，轉型發展要著力推動“品牌+資本+商品+服務+數據”五位一體的發展模式，即將整個業務搬到綜合服務商這個大平臺上來，員工在平臺上創業、商業伙伴在平臺上共同發展、用戶在平臺上享受服務、企業在平臺上實現盈利。發揮企業品牌的強大背書能力，進一步擴大定制商品范疇，探索推客機制，完善傭金制度，探索代銷制、地區商品買斷制等多種業務模式。發展模式、業務模式的解放，將更大程度上激發員工銷售積極性，推動員工從“非油是負擔”的思想桎梏中解放出來，在非油銷售中享受工作的快樂感、成就感、獲得感。三是盈利模式上：要充分利用現有網絡資源、客戶資源、品牌資源、員工資源，采取資源互換、優勢疊加、劣勢互補等模式，較為成熟的核心業務、具有核心競爭力的商品集群、形成具有鮮明特色的服務體系，進而大幅提升非油盈利比重，為企業形成新的效益增長點打造新的價值鏈，形成新的盈利模式，在資源整合上探索出一條路。