基于供應商評價體系的質量管理提升活動

北京汽車股份有限公司□李 顥 邵元錚 柴若蕓 楚洪偉 拓 芳 李金虎

我國汽車銷量迅速，2016年全國狹義乘用車銷售量已達2300萬輛。在國內汽車市場競爭愈演愈烈的情況下，各主機廠對供應商的要求也越來越高，尤其是自主品牌在最近的幾年內發展迅速，以吉利、長城為代表的自主品牌也意識到在企業生產經營中，供應商質量是確保產品質量不可缺少的重要環節。質量管理應緊緊圍繞供應商展開，供應商提供的服務及制程品的質量是評價供應商質量的主體。所以對于供應商質量的評價與提升活動對主機廠來說有重要意義。

1 背景介紹

本部分主要介紹B公司的基本情況，質量管控情況與供應商體系現況。

（1）企業背景

B汽車公司成立于2010年，是中國領先的乘用車制造商，雖然成立時間僅僅七年，但是在飛速發展的過程中，病患已經覆蓋中大型、中型、緊湊型及小型轎車、SUV、MPV等各個車型，立場打造國內自主品牌中高端乘用車的標桿企業。在十三·五的開局之后，B公司更是緊緊圍繞李克強總理提出的 “堅韌、執著、專注、極致”工匠精神，全力以赴踐行新時期 “二次創業”宏偉目標，不斷朝著 “致力人文、崇尚科技、引領綠色”的愿景萬進。

（2）B公司質量管理現況

根據零部件的生命周期，B公司從供應商選擇、定點、開發、供貨到售后建立了健全的質量管理流程，B公司在長期的質量工作中，總結經驗教訓，形成了供應商質量的金字塔式分層管理機制同，新車型開發中零部件質量管理均由質量中心負責，量產車型的質量管理由各分子公司的質量部負責，形成了圍繞一個中心，協同六大基地的質量管理模式。

（3）B公司供應商現況

B公司目前的車型已達20余種，所涉及的供應商更是達到了1151家。在與供應商的長期合作中，質量人員發現各家供應商之間的質量能力參差不齊，比如僅保險杠就包括模塑、延鋒在內的至少六家供應商，這六家供應商的質量能力更是參差不齊，這已嚴重制約了B自主品牌發展的腳步。所以自2016年開始，質量部針對目前的供應商現況，開展了以供應商質量管理提升為宗旨的活動。

2 供應商質量評價體系

本部分簡單介紹了質量部對供應商質量能力評價體系，供應商質量工程師 （SQE）如何對供應商質量進行評價，篩選出需要進行管理提升的供應商。

（1）供應商質量能力評價指標

表1中列出了國內外同行企業的供應商質量能力評價指標。在對各大公司的指標對比過程中發現，各個公司的評價指標大相徑庭，也各有利弊，但是從中我們也發現在主流的車企中，均從供應商的過程、不良率及質量問題改善等角度進行評價。結合B公司自身的特點與管理水平，質量部將供應商質量評價大致分為以下四類：質量潛力評價、開發質量能力評價、產品質量能力評價，以及質量改進能力評價。

從四大類評價類型中可以看出，對供應商能力的評價均為SQE主觀意識的評價，所以需要將各項能力評價數字化，提取出客觀的評價指標。

表1 供應商質量能力評價指標

1）質量潛力評價

質量潛力評價 （Quality Potential）主要根據在過去一段時間合作中的質量表現，預期供應商未來一段時間的質量表現。質量潛力評價主要受質量體系審核和過程審核的結果影響，因此，可以使用潛在供應商審核中的質量評分 （PSA）和過程審核 （PCPA）的表現衡量其質量潛力 （QP）。所以供應商質量潛力計算公式，見式 （1）：

2）開發質量能力評價

開發質量能力 （Development Quality）評價主要針對供應商在新產品開發過程中的質量情況進行評價，可以通過一次試模合格率 （FTQ）與PPAP完成情況進行評價。所以供應商開發質量能力計算公式見式 （2）：

3）產品質量能力評價

產品質量能力 （Production Quality）主要針對供應商在量產后車型上的質量表現進行評價，可根據零部件現場不合格品率 （PD）和售后市場不良率 （ADF）進行評價。所以產品質量能力計算公式見式 （3）：

4）質量改進能力評價

質量改進能力 （Quality Improvement Capacity）評價主要針對俯就商在售后市場與問題整改進度的評價，可根據售后千臺故障率（CS1000）與質量改進時間 （QIT）進行評價。所以質量改進能力計算公式見式 （4）：

（2）供應商質量能力評價體系

在對供應商質量能力研究中發現，對于供應商質量能力評價指標中權重確定的方法很多，常見的有：模糊綜合評價法、逼近于理想解的排序法、數據包絡分析法等八大方法。目前在對主流主機廠的研究中，主要采用的是層次分析法。

通過層次分析法，根據質量中心的組織架構，選取部門部長、科長和SQE工程師共計三人組成評判小組，對供應商的各項進行評分，最終確定質量潛力、開發質量能力、產品質量能力和質量改進能力的權重分別為0.2、0.3、0.3、0.2。二級指標權重如表2所示。

表2 供應商質量能力評價指標權重

（3）供應商質量評價體系分析

對供應商YC的質量評價結果為65分，在所有的供應商中牌中下等水平，從各項指標的評價結果中可以看出YC供應商主要在試模合格率、過程質量控制、現場不良率三方面存在嚴重不足，故零SQE特成立專項小組，從這三方面對YC供應商進行質量管理提升。

3 供應商質量管理提升

一次試模合格率主要針對供應商開發階段小批量試制時的產品質量，為提升YC供應商的試制階段合格率，特提出生產導入管理提升專項方案。

（1）生產導入管理提升

見圖1。生產導入是為了將產品及工藝開發的成果落實在批量的工藝過程所進行的一系列有序、浙進推進的工作過程。生產導入的過程除了導入過程的項目管理，還包括零件采購、生產物流、工藝設施、生產操作、過程質量控制等各生產要素的完善與相互配合等工作。所以生產導入活動的開展，是質量管理全面提升的過程，對于試模合格率與開發階段工作有序開展有重要作用。

生產導入過程貫穿了新產品的整個開發過程，它緊緊圍繞著項目計劃、項目組織與項目進度展開，并以主機廠的開發計劃為主線，在B公司新車型的開發G4閥前四個月 （2016年11月）成立項目組，至標準作業程序 （SOP）三個月后解散。

生產導入工作采用項目制，生產導入項目組由專門的總負責人進行統籌，由總負責人進行各專業組之間的工作協調，并接受來自各專業組的進度匯報。在新車型開發中，由YC供應商的車間主任擔任本次活動的總負責人，同時形成四大專業組：項目組、開發組、質量組和生產組。

圖1 生產導入過程管理流程

（2）生產導入管理辦法

在以往對YC供應商的管理中，采用了傳統的形式主義和經驗主義模式，也就是說在對供應商質量管理過程中并沒有形成明確的書面規范和規程規范，所以在本次管理提升活動中，特意明確了規章制度的文件化，編制 《供應商生產導入管理辦法》。

生產導入管理辦法主要分為七大部分：目的、適用范圍、各專業級職責、專業術語定義、工作程序、工作文件、工作記錄。本文主要對工作程序做簡要介紹。

圖1列出了從模具制造到SOP整個生產導入過程的管理流程，對各個過程節點的要求如下：

1）模具回廠前

①根據模具廠試模情況，編制零部件相關工藝文件，以指導回廠后注塑作業；

②由模具車間組織相關人員對模具狀態進行評審，是否達到回廠狀態，并出具模具驗收報告；

③對相關作業人員進行培訓，保證模具回廠后，相關人員了解如何進行作業。

2）模具回廠后

模具車間相關人員對回廠模具進行點檢，模具是否存在遺漏的部件，模具是否完好，并出具模具點檢報告。

3）小批量試制

①試制前，根據 《試制程序管理辦法》，由項目部、技術部提交生產訂單至生產車間，由生產車間于開機前對設備進行點檢；

②試制過程中，要求各專業組均有相關工程師在現場進行跟蹤確認，并進行生產記錄；

③試制結束后，由項目組組織各專業組一起召開試模總結會議，對于試模過程中存在的問題進行總結。

4）SOP之前：由各相關部門完成相關工藝文件編制與批準。

5）SOP之后：供應商應配置相關人員在B公司生產現場跟線三個月。

（3）生產導入具體案例

為了保證模具回廠后的首次試模順利進行，在本次活動中將PFMEA導入以提升產品質量，經過對過去幾個車型的研究與其他供應商保險杠PFMEA對比，總結出一份在試模階段可能出現的失效模式，在首次試模開始前，試模過程中進行相應的預防。

表3列出了在注塑成型過程中部分潛在失效模式。在試模以前根據潛在失效模式對模具工藝參數等進行排查，雖然是新制模具，但在排查過程中仍然發現模具零件缺失、損壞的情況，經過及時處理，保證了試模活動的正常進行。

表3 注塑成型過程中部分潛在失效模式

4 供應商質量標準規范化

在產品開發中，SQE發現B公司對保險杠產品的質量標準無明確統一的要求，存在質量標準模糊的情況，同時，由于供應商也給各大主機廠進行相關產品供貨，存在標準眾多，無章可循的情況，這就造成了供應商判定合格的產品到達B工廠以后不被接收。鑒于此，為加強對YC供應商的質量控制，零部件質量部借鑒其他公司的質量管理要求，結合自身情況，統一了在新產品開發過程中的質量標準。

（1）漆膜外觀標準

B公司對于漆膜外觀的標準一直沒有界定，質量中心SQE工程師協同研究院工程師對保險杠等外觀零件相標準進行了修訂，由于篇幅限制與B公司內部資料限制本文僅簡述部分質量要求。

1）外觀區域等級劃分

對于保險杠產品來說，將保險杠按等級分為A、B、C三區，其中：A區主要為霧燈罩以上區域，B區主要為霧燈罩以下區域，C區主要為裝配后的隱藏面

2）漆膜外觀質量標準

①同色顆粒/線狀物缺陷標準

同色缺陷的顆粒與線狀物，按直徑與長度大小劃分為三個等級如下表4所示。φ及L示意圖見圖2。根據不同的缺陷等級，規定了A、B、C各個區域的缺陷等級數量，且20mm范圍內不能重復出現任一缺陷等級。

②異色顆粒/線狀物缺陷標準

異色顆粒要求φ≤0.5mm，且A區不能有異色顆粒。

異色線狀物要求寬度≤0.2mm，L≤4.0mm，且A去不能有異色線狀物。

③油漆損傷標準

油漆損傷是由于油漆表面受到摩擦或碰撞引起的漆膜脫落。要求：不允許有顏色改變或露底，并且A區不能出現任何直徑大小的油漆損傷。

④縮孔標準

縮孔是漆膜上圓的凹坑，有可能露出或不露出下面的漆層。要求：不允許露底，A區0.5＜φ≤1.0mm的個數少于兩個，1.0＜φ≤2.0mm的個數少于一個，且20mm范圍內不重復出現。

（2）裝配過程標準

1）模塊化裝配要求：

①模塊化裝配時，不允許因裝配其它零部件組件而導致保險杠變形，造成裝配后總成不符合設計規定的定位及安裝位置要求；

②雷達及大燈清洗支架裝配時不得跌撞，不得用力旋擰、按壓保護膜，裝配后要求與孔心對中，并保持橡膠圈無卷曲。

2）扭矩要求：對大燈清洗器支架焊接力、雷達支架粘貼強度、前后霧燈自攻釘安裝扭矩等進行了要求與規范。

表4 同色顆粒與線狀物缺陷等級劃分

圖2

5 生產現場可視化

生產現場是企業創造效益的直接場所，也是發現各種問題的源頭，現場管理在企業的經營管理中具有非常重要的地們，現場管理水平的高低直接反映了企業經營狀況的好壞。對于生產現場的管理就是一系列永不終止的改善活動，通過對人、機、料、法、環的改善，實現各生產要素的合理配置，從而減少生產過程中不必要的浪費，降低生產成本，提高產品質量和生產效率，對企業自身競爭力的提高具有十分重要的意義。

（1）可視化管理概述

在生產活動中，人們經常需要進行判斷，往往依據的是感覺和經驗。在判斷事物時如果過分依賴感覺和經驗的指導，出錯的幾率往往會大一些，而通過視覺可有效地降低出錯的幾率。在對各種表述類型的研究中發現，將要求圖示在工作場所的方法，能長期有效地為作業人員提供支持。

可視化管理是通過視覺導致人的意識變化的一種管理方法，它利用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生產活動，以達到提高勞動生產率。可視化管理的方法很多，包括區域線劃分、顏色區分、燈號、聲音提示、現場看板、數字化標識、形跡等。

表5 不同表述類型的效果對比

（2）可視化管理內容

生產現場作為全體人員活動的場所，對其進行的持續改善活動，是5S管理活動的基本要求，所以不管在任何供應商，任何單位，都應做到現場管理的規范化，本節主要介紹區域線管理、顏色管理與看板管理。

1）區域線與顏色管理

區域線和顏色管理是可視化管理的基礎，從一家供應商區域線劃分的情況，就可以初步評判一家供應商5S管理的優劣，表6列出了部分區域線管理的規定。

2）看板管理

看板管理在供應商現場可視化管理中起到了到頭重要的作用，它是企業良好形象的展現，其對于業績指標和成績的展示，不僅能營造競爭的氛圍，而且是管理狀況的最好體現。看板按管理區分可以分為：公司看板、部門看板和班組看板。

表6 區域線管理要求

第一種看板在工作現場都有各自不同的展現形式，并包含了不同的項目內容，本次管理提升活動還對庫房看板、模檢具看板、質量改進看板、物流看板等方面進行了優化，從式樣、信息、作用等多方面進行了統一。表7中簡要列出了班組管理中的設備管理看板。

表7 設備管理看板要求

6 總結

通過本次管理提升活動，一次試模合格率達到了90%，在試制階段B公司現場未發現不良產品，現場過程審核評分由原來的62分提升到80分，雖然仍然需要改善，但已取得了階段性成果。YC供應商質量能力評價得已達到了中等水平。

質量管理提升是一個長期的優化活動，并且YC供應商在采購、物流、原材料等方面也仍然存在不足，這也是SQE后續長期提升需要深化與完善的地方。但從本次活動來看，YC供應商管理層的認識與態度已有初步變化，認識到質量管理的重要性，愿意投入時間與金錢來開展質量活動。

在競爭日益激烈的21世紀，主機廠與供應商已從原來的競爭關系走向了競合關系，形成了戰略合作關系。對供應商的管理提升，不僅可以建立完善的供應鏈質量保證體系，還可以橫向展開到客戶訂單響應、技術服務協作等多個方面，形成了供需雙方共同提升的良好機制。