一直都要“被干掉”的經銷商，現在咋樣了？

苗慶顯

最近幾年，經銷商總在被干掉的論斷中，膽戰心驚地過日子。

有的經銷商早早看開了，找個大企業“招了安”，從提心吊膽的老板變成了職業經理人。錢拿到手，日子過得優哉游哉。

認識幾個被收編了的經銷商，有的就是這個狀態，某老兄還用賣公司的錢炒了幾套房，又大賺了一筆。至于公司接下去如何，那是老板的事。

但多數經銷商沒這么“幸運”，如果他們還不想“死”的話，據說必須“轉型”。怎么轉呢？通常是兩個方向。

兩種兇多吉少的“轉型”

一是“+互聯網”

我認識的幾乎經營稍有規模的經銷商，都要上個訂貨APP，還有的干脆連微商也做上了。

結局通常都不太美妙，因為他們往往會正面杠上一個叫B2B平臺的家伙。你經銷商的錢都是通過“萬惡”的“中間商賺差價”，一點點掙來的，人家B2B平臺的錢往往是資本市場拿來的。

人家燒錢玩補貼，你玩得起嗎？好不容易你看著身邊的B2B平臺燒錢燒死一個，還沒來得及慶幸，又冒出一個，繼續燒，總有你耗不起的時候。

而阿里和騰訊布局B2B的決心也是有目共睹的，不出兩年，這對只會做配送的經銷商來說，將會是噩夢般的存在。

二是往上游延伸，想做“廠家”

經銷商這個群體，整體自我認同度不高，經銷商做得再大，老覺得自己是個做小生意的“二道販子”，缺乏安全感，自己得有個實體工廠，最起碼有個自己的品牌，才像個“企業家”。

所以在互聯網的“風口”沒來之前，很多經銷商轉型的首選就是做“廠家”。連林建華這樣的經銷商大鱷，也要搞個“天喔”自有品牌，用“天喔國際”上市而不是“南浦食品”。

做“廠家”也沒那么簡單，這些年偶見幾個成功的，但多數都是失敗的。

廠家有廠家的門檻，廠家有廠家的難處：研發、生產管理、成本控制、品牌塑造、渠道設計，哪一樣也不容易做。很多經銷商的初始想法是，看某個產品自己賣得不錯，就去找個能夠生產同樣產品的廠家一貼牌，做大了自己再上廠房上設備。多數經銷商轉型品牌商失敗，就是死在這個邏輯上的。

記得有個經銷商拿著幾個樣品來找我，說自己也想做生產，產品確實挺有賣相。可跟他細聊時卻發現，這位老兄對這個產品的工藝、包材、成本、配方、里面的成分特點、原材料來源，一問三不知。這樣貿然就往上游伸手，也難怪兇多吉少了。

重新認識中間商的八大價值

我一向是堅定的所謂“去中間化”的反對者。有點營銷常識就知道，中間商存在有其價值所在。除非是一些冗余環節，或者新技術誕生產生了更有效率的中間商，代替之前的中間商；否則，去中間化，只能使得渠道效率降低。

科特勒說，中間商是實現商業“經濟效益的主要源泉”，絕非虛言，科老爺子用不著拍經銷商馬屁。

事實上，這些年喊著“去中間化的”，大賣場也好，天貓也好、京東也好，包括廣告一直打“沒有中間商賺差價”的某某二手車，都沒有真正地“去中間化”，反倒因為“平臺化”，使得中間結構更加復雜了。

但是，中間商有價值，不代表現在的一些中間商有價值，經銷商不會被淘汰，不代表你做經銷商不會被淘汰。

這些年，經銷商日子過得辛苦，恰恰是核心價值喪失導致的。經銷商墮落成配送商，核心價值喪失，再大的企業規模也掉入食物鏈的最底端，不欺負你欺負誰，不給你壓貨給誰壓貨，不壓你貨款壓誰貨款？

二十年來的渠道發展史，就是一部經銷商的核心價值淪陷史。

重溫一下科特勒提到的中間商八大價值：信息、促銷、談判、訂貨、融資、承擔風險、付款、占有實體和所有權轉移。我之前把前三項稱為經銷商的核心價值，因為它代表了經銷商的核心運營能力；而后五項代表的是經銷商的商配能力。

當然，我們也可以把前三項叫做“信息流運營能力”，而后五項叫做“商流運營能力”。（見圖2）

經銷商到底該怎么轉？

了解了經銷商的價值，了解了商品在營銷渠道中的流動規律。經銷商該怎么轉型，其實也就順理成章了。

如果你規模大、網絡全、資金實力強，倉管物流成熟，經銷商的核心價值沒有，配送能力卻是杠杠的，給你的建議是：

1.優化手里幾個大品牌，大品牌有品牌拉力，你手里應該要有幾個。但對那些明顯走下坡路、老讓你墊費用卻報銷不及時的，早點撇開，免得越墜越深。

2.不要接新品牌，盡量不接新品。不要聽“經銷商就要做新品”之類的忽悠，做新品需要推廣能力，雖然你規模大，但推廣是你的短板。

3.利用你強大的網絡能力，橫向整合周圍的配送商，做平臺化。

4.盡快打開互聯網信息端口，做一個大區域甚至是全國性網上“大二批”。

5.有了這個，你就有話語權了。你也已經不是經銷商了，而是一個配送高效、有著竄貨風險但別人也拿你沒辦法的B2B平臺。當然，最后還是有可能被招安。

但對于多數經銷商而言，這條路并不可行。下面這幾個建議可能更實用一些：

1.他們需要鍛造的是作為經銷商的核心價值，其余的可以不用考慮。掌握信息流，商品流可以不管，倉庫、配貨這些甚至都可以外包。

2.別老指望廠家指導你做推廣，中國的廠家有會打廣告的，沒幾個真的會做地面推廣的，包括跨國公司在內，給你的操作手冊基本都是套路。但可以管廠家要推廣費用。

3.掌握推廣的核心價值，從消費者高關注度、高參與度的產品做起比較容易，普通快消品做起來吃力，效果差。

4.跟廠家責權利清晰，我的東西你別伸手拿。任何事項都要繞開廠家業務，直接溝通廠家老板或者營銷最高負責人，否則不合作。

5.信息流運營的前提是會制造信息流量，包括制造線上流量和線下流量。

6.找廠家建立穩固垂直聯盟：以前廠商合作往往一開始是蜜月期，后期增量變小，在存量博弈中廠商開始撕X。新型的廠商關系，一是要建立一個利益相互滲透的聯合體，可參照格力、娃哈哈之前的分銷聯合體，或者分公司模式；二是在核心職能上，廠商依存，廠家掌握品牌，經銷商掌握推廣，互相牽制，誰也離不了誰。

7.找同行建立水平聯盟，不是去竄貨，而是“竄流量”，相互導流，信息共享。增強你的核心競爭力。

經銷商這個群體，數量龐大，但整體弱勢，處在渠道鏈的最底端，而為他們說話、站在他們角度分析的并不多，但招商陷阱、新品陷阱、流量陷阱、平臺陷阱、技術陷阱卻各種各樣，總有一款適合你。

這兩年，傳統經銷商的環境進一步惡化。一個朋友曾是某大城市排名前幾的經銷商，年流水近十個億，現在已經基本處在撂挑子不干的狀況，開個飯館、做點投資，年紀輕輕就過上了半退休生活。雖然也覺得可惜，但還是慶幸退出得早。

令人欣慰的是，還是看到了一些新的運營型經銷商崛起：一個經銷商起家的兄弟憑借一個蛋黃酥，利用微商電商啟動席卷全國，月銷量迅速做到幾千萬元，并開始打造自己的品牌；母嬰渠道內，不斷有運營型經銷商給我們帶來驚喜；有人通過全網分銷，精準推送，迅速做到上億的銷售額；甚至有人通過微信公眾號賣賣化妝品，每個月就有幾百萬的銷量，大幾十萬的凈利潤。

所有的優勢都是效率優勢。去“中間化”不靠譜，但“去中間化思維”卻是實實在在的，即銷售只發生在C端，一切資源和專業都指向最終的用戶。

在這樣的思維下，真正懂“經銷”的經銷商方興未艾，但這些“專業”的經銷商，才是中國經銷商群體的希望所在。