快消品經銷商：老天爺餓不死瞎家雀？

潘文富

在行業形勢變化較大的這幾年時間里，為了適應市場，快消品經銷商群體都開始尋找未來的發展方向，縣級經銷商作為其中的一員，也希望在本輪變化中抓住新的發展機遇。在這種情況下，他們必須明晰市場的變化規律，找到發展的要領。

認清現實，加快轉變步伐

首先說明，只要某個行業存在一定的消費總量，作為中間渠道運用的經銷商，就有生存和發展的機會。當然，前提是經銷商的生意模式得要跟得上市場環境的變化才行，當前有些經銷商所聲稱的生意難做，說到根上，不是沒有生意做，而是經銷商自身的能力相對退化，與當前的市場環境不再匹配，且與同行之間又處于同質化的焦灼競爭狀態。這生意當然難做了，嚴重一點的來說，天天喊著生意難做的經銷商，其實就是臨死前的哀嚎了。

面對當前，首先要考慮生存問題；著眼未來，得要考慮發展問題。說到生存問題，也許有的經銷商認為，自己生意已經做得這么大了，在當地的銷售網絡已經構建成型，客戶群體也很穩定，公司實力也比較雄厚，行業地位也有了，當地也沒幾個比我強的，難道我現在還要考慮生存問題？

當然，生意做得再大，也只是船大一點而已，不會變成陸地。再大的船，都有沉沒的可能，更別說很多看起來巨大的船，只是個空架子而已。而且，做生意賺來的錢，只要生意還在運營，都不一定是你的錢，只是賬面財富而已，除非是已經花掉的錢，或是生意徹底停盤之后，清算出來的錢，才是屬于自己的。經銷商一夜破產的事例也并不罕見。因此，無論當前生意做得多大，都得要緊繃生存意識這根弦不能松，危機防范意識時時要有。

再說到縣級經銷商的發展問題。雖然十多年以來，一直有人在唱衰經銷商的未來，不斷強調經銷商的沒落論，諸如廠家的通路扁平化、廠家自身的直營占比放大、廠家與終端的直營、專業物流商的出現，乃至最近幾年的電商等等。的確，這其中的每一項，都會對經銷商帶來巨大的沖擊。但是，只要能應變，生存乃至發展的空間還是有的。固守不變，面臨變革和沖擊時，只能是死路一條。

從總體上而言，未來的確也不需要這么多經銷商。在未來的5～10年時間里，經銷商群體肯定會發生淘汰現象，作為縣級經銷商更會如此。再者，從政府管理的角度來說，一直是“保大放小”這個方向。畢竟，大型經銷商在商品安全、監管成本、稅收等等方面，要比管理眾多的小散戶省力氣多了。

誰也不想離開市場，但中小型經銷商破產速度的加快已經是必然。以前即便是公司垮掉，也得拖上一兩年；現在，資金鏈一斷裂或是遭遇行業事故，經營十多年的公司也能在十天半個月就土崩瓦解。

如何發展？

既然認清了市場現狀，那么縣級經銷商需要如何運作，才能確保經銷商在未來能有足夠的生存和發展空間呢？

發掘自己的市場引導能力

雖說大部分經銷商都是當地人，做的是當地生意，而且都經營多年，但現實情況是，很多經銷商對當地市場并沒有多少引導能力，要么是廠家在主動引導，要么是被動地跟隨，說得再糟糕一點，只是個搬運工的角色而已。

為什么沒有市場引導能力？這是因為經銷商缺乏這方面的意識，覺得市場啟動應該是廠家的事，廠家應該把市場啟動工作做好，終端有拉力，然后自己再來跟進。因此，經銷商極少有建立市場引導體系的，也很少有設立市場部的（設立了也往往是形同虛設），對當地市場及消費者情況沒有深入持續的研究，沒有對應的新產品推廣體系，也沒有專業的市場推廣隊伍。

對于廠家來說，在當地新開發個配送商不難，換個配送商也不難。不過，若是當地經銷商具備主動的市場引導能力，能針對下游分銷零售客戶甚至消費者，具有新產品推廣能力，那這個經銷商的價值度可就不是個普通的配送商，而是運營商了。

因此，經銷商得要從配送商的傳統模式里走出來，把自己升級為市場運營商，組建專業部門，構建相對應的市場引導體系，使之具備在當地市場的消費動向引導及產品推廣能力。換個角度來說，經銷商既然能把某個廠家的產品在當地推出來，也能把這個產品在當地掐死。

樹立公司品牌

在品牌方面，經銷商的傳統認知就是幫廠家把產品的品牌推廣出去，對經銷商公司自己的品牌打造，卻沒怎么用心。其實，無論是廠家品牌，還是廠家的產品品牌，這些所有權都不在經銷商手里，養得再大再好，都是別人家孩子，只是租借給經銷商臨時使用而已，隨時都有可能被廠家收回或是轉租給其他經銷商。

所以，經銷商一定要在當地市場建立自己的公司品牌。實現這個公司品牌的影響力，在下游客戶群體中要超過廠家品牌和產品品牌，起碼也得要旗鼓相當。當然，這首先得要借助上游廠家的產品品牌，來打造經銷商自己的公司品牌。然后形成以經銷商公司品牌為主，產品品牌為輔的品牌格局。

對上游廠家在當地的滅殺能力

經銷商離不開與廠家的合作，但是，在保持正面合作的同時，也要有對廠家在當地市場的滅殺能力，要做到“手里有大棒，說話要和氣”。上游廠家畢竟是商業機構，肯定是要為自己的利益最大化考慮的，縣級經銷商的利益肯定是擺在次要位置，甚至是可以被犧牲掉的。

為了預防被廠家玩弄或拋棄的悲劇發生，經銷商需要提前建立對廠家在本地市場的滅殺能力，通過對當地社會關系的運用、渠道的掌控、市場的引導能力、當地媒體的合作關系、當地政府職能部門的關系、公司品牌的發揮、同類廠家的強化合作等措施，可以實現在短期內將某個廠家在當地市場滅殺，將銷售額降為零，品牌影響力降為負數，并且是無人再敢接手。

對下游客戶的管理能力

嚴格來說，所有的經銷商是靠下游客戶吃飯的，下游客戶群體是真正支撐經銷商的基礎所在。但是，超過五成的經銷商對下游客戶的管理是出于失控狀態的，老板自己沒精力管理，公司沒有專門的客戶管理體系，往往簡單地交由業務人員來分散管理，客戶資源甚至被業務人員所把控利用。這也就導致了經銷商公司的鋪貨難、動銷難、結算難。

對于下游客戶，經銷商首先要重新建立以公司為主體的客戶管理體系、重建客戶資料、建立公司與客戶之間的直接對接。將日常溝通、信息反饋、歷史遺留問題、客情往來、增值服務等工作，改由公司直接對接。并且將新客戶開發、新產品推廣、與客戶常規維護等工作進行分離，可在一定程度上減少業務人員與客戶之間的工作內容。這也能防止業務人員形成對客戶的運營完整鏈條后，自行創業或是跳槽。

在客戶管理的創新方面，要將增值服務進行常態化，直至形成雙線合作關系，所謂雙線合作關系，就是在常規產品銷售的基礎線上，增加一個增值服務線。通過技術培訓、協助問題解決、成本控制、效率提升等技術輔導工作，實現幫助下游客戶的整體發展，在這方面的產出效益，與產品銷售帶來的效益，形成利潤。

在客戶類型上，不再局限于傳統的分銷商和零散商，而是進一步往下延伸，要延伸到以消費者家庭為單位，甚至是消費者個人為單位。

加強公司內部管理

公司外部的經營能力是由內部的管理能力決定的。經銷商公司的內部管理未來發展方向一定是企業化的。所謂企業化，通俗來說就是半自動化，半自動化的具體體現形式為以下12個方面：

1.公司有明確的3～5年期發展規劃和市場定位；

2.組織結構清晰；

3.崗位職責明確，并有完整的崗位說明書；

4.各類工作，都有對應的工作說明書，包含相關的方法、流程、標準；

5.常規性工作事務，都有對應的處理流程；

6.普通事故，有前期預防和事后處理預案；

7.內外部人員儲備到位，可實現全體員工突發離職后，一個月內基本恢運轉；

8.每個重要崗位，都有對應的儲備接替員工；

9.新進員工，可以實現在短期內迅速復制培訓；

10.全公司內部，實現主要崗位的可控輪崗；

11.整個公司運營狀態透明化；

12.公司運營體系的定期自檢和持續升級。

同行的整合

對于當地的同行，經銷商在競爭策略上一定要實現超越式的差異化競爭格局，不能在同一水平線上，可以考慮對部分同行的整體收購或是入股，此外，還可以通過第三方物流來間接整合同行。

廠商關系提升

大多廠家的經銷商數量都是數以百計的，若只做這幾百個經銷商中的某一個普通經銷商，想必也沒有太大的出路，也很難拿到更多的資源。所以，在這個方面，縣級經銷商要有所提升和突破，必須做到兩個“務必”。

1.務必要成為每個合作廠家心目中的特殊經銷商：要么規模超群，要么市場操作方式先進，要么廠商合作緊密，要么是廠家所希望的經銷商運營典范。總而言之，不能當普通的縣級經銷商，一定要成為每個合作廠家心目中的特殊經銷商。

2.務必走出本地市場的區域限制，主動承接廠家在其他區域的市場，實現運營體系的整體輸出，放大自己的市場運營區域。