國際工程本土化施工組織模式的探討

孫小永，朱順龍，顧進軍

隨著國家一帶一路政策的實施，大批中國企業步入國際工程的舞臺，但多數中國企業在海外項目的實施上仍采用國內項目組織模式，這樣的組織模式已不能適應國際工程的要求。如：中國員工薪資水平逐年攀升，造成項目實施成本過高；中國建筑行業技術工人平均年齡偏大，不適于在海外艱苦作業環境中長期工作，項目所在國家的醫療條件也無法切實保障大批中國員工的健康；項目所在國家的法律法規對引入中國工人在當地務工的人數有諸多限制，工作簽證辦理有一定難度。以上因素對國際工程實施的成本、工期等產生較大影響，從而影響企業國際市場的競爭力。

國際工程施行本土化發展模式是企業發展以及增強企業國際市場競爭力的必然之路。我公司從2007年阿爾巴尼亞TITAN 3 300t/d水泥熟料生產線開始局部推行本土化作業，2013年在印度尼西亞海德堡10 000t/d水泥熟料生產線中大范圍推行本土化作業，2017年俄羅斯長城汽車項目基本實現了項目全員本土化作業。通過以上嘗試，我公司在國際工程本土化作業上取得了一定成績，積累了一些經驗。現結合我公司近十年國際工程本土化工作經驗對國際工程本土化作業組織模式進行探討。

1 我國企業在國際工程中常用的施工組織模式分析及實施本土化施工組織模式面臨的問題

1.1 我國企業在國際工程中常用的施工組織模式分析

我國企業在國際工程施工過程中，大部分企業采用國內工作人員進行施工，通過工程分包或者勞務分包的組織模式選派我國施工人員。這樣的組織模式逐漸顯現出以下問題：

（1）隨著國內員工薪資水平逐年上升，海外項目C（現場實施）部分施工成本居高不下，同時也存在海外項目C部分費用不能進入當地財務成本的問題，從而造成項目實施成本偏高，企業國際市場競爭力削弱。

（2）海外務工人員的工作簽證等辦理程序繁瑣，時間長，對于一些非EPC項目，國內勞動力組織模式存在較大問題，往往會影響實施工期。

由以上分析可知，我國企業在國際工程實施上，宜采用本土化施工組織模式，利用當地資源，以增強企業競爭優勢，提高項目效益，規避工程風險。

1.2 本土化施工組織模式面臨的問題

根據我公司在海外多國推行本土化發展的經驗，在選擇海外本土企業進行項目實施時，主要存在如下幾方面問題需要解決：

（1）海外本土化企業誠信度均不高，利益優于信譽。其主要表現在項目執行出現問題時，本土公司往往不遵循合同，推諉責任乃至終止合同，阻礙項目實施。

（2）當地企業現場施工管理能力不強，尤其體現在大型工礦企業的項目組織上，項目執行工期過長。

（3）國內企業的管理組織機構及體系不能滿足國際工程本土化發展的需要。其一，原組織模式下各層的管理作用發揮不充分，項目執行性差；其二，原有管理組織體系的層次性不能滿足本土化作業需求。

2 解決方案

根據以上分析，國際工程本土化的重點是選取合理的勞動力組織模式、承包模式及構建適合項目本土化實施的管理組織機構及體系。項目的設計方案和施工方案等技術措施也應因地制宜，符合當地作業習慣，盡可能簡化施工作業，降低施工技術難度，以利于項目本土化作業，加快國際工程本土化發展。

2.1 勞動力組織模式

為實現項目實施過程和結果的可控，國際工程勞動力的組織模式應分別從本土勞動力組織模式和中國勞動力組織模式兩方面著手進行組織策劃。

2.1.1 國際工程本土勞動力組織模式

國際工程本土化組織模式主要針對傳統承包模式（即大包、清包、勞務）和工人直接雇傭模式。根據我公司近十年來在多個國家實施本土化模式的探索經驗，選擇海外本土公司進行大包模式分包管理應謹慎對待，應對當地公司技術能力、施工組織習慣、管理水平、財務狀況、法律法規等進行充分評估，以避免不必要的風險。

例如，我公司在2013年執行印度尼西亞海德堡10 000t/d水泥熟料生產線施工時，土建及安裝工作均選擇了當地排名前7位的國有企業，采取大包模式進行分包，但整體工期大幅度延誤；在2017年俄羅斯長城汽車項目實施時，1-03涂裝車間、1-13泵房車間選擇當地成建制分包商，采用大包模式進行分包，仍出現工期延誤以及問題處理不積極等現象。剖析其原因均為上文1.2條中所述內容。

工程個別部位/范圍（指進度工期相對寬松、質量要求等級相對較低）宜采取清包模式，并可將部分小型工具/周轉材料列入清包范圍內。這樣可減輕我方管理及采購壓力，同時也可有效控制材料的損耗。

例如，在2009年阿爾巴尼亞TITAN 3 300t/d水泥熟料生產線施工后期，首次引入二十人的當地清包砌體隊伍，實施非關鍵線路上的電氣室砌筑工作。在2017年俄羅斯長城汽車項目實施時，將門衛、地中衡等一些非關鍵線路上的工程（含部分小型機具及材料）分包給當地承包商，從而減輕了我方的管理及采購壓力，均收到了良好的效果。

對于工程重要部位，應采取專業承包/直接聘用雇員方式組織實施。這樣既能發揮我方管理及施工經驗優勢，也能有效組織管理本土雇員，避免當地分包商選擇不當造成的風險，確保工程重點部位的進度，保障項目的整體進度。

例如，在2017年長城汽車項目的實施上，廠區內管道作業全部由我方自行組織當地雇員進行施工，實現了工期及質量可控；在1-13泵房車間采用大包出現問題后，我方及時與分包商解約，選擇專業隊伍進行混凝土工程作業，扭轉了不利局勢。

對項目所需大型物資/設備的采購以及大型施工機具的組織必須由我方直接負責，不應將其劃分到分包商工作范圍內，以便有效控制質量和項目工期。

例如，在俄羅斯長城汽車項目的實施上，廠區內管道工程的材料采購以及1-13泵房車間的鋼筋、混凝土、門窗、三明治板等大宗材料均列入我方直接采購范疇，材料供應及時，滿足了工程質量及進度要求，避免了采用大包模式進行分包施工過程中經常出現的因材料供應不及時而造成的工期延誤的問題。

經我公司多年來的本土化模式實施嘗試及經驗總結，國際工程宜采用清包+勞務/直接聘用的方式實施，推行本土化較為合理，易于推進項目進展，保障項目有效實施。

2.1.2 中國勞動力組織模式

目前，國際工程的實施全部實現全員本土化有一定的難度，引入適當比例中國員工對項目的高質量實施具有關鍵作用。

確保與本土分包商的有效合作，將中國員工主要部署在專業性強的關鍵崗位，形成以中國員工為核心骨干的本土化作業團隊。這與傳統外派中國員工的組織模式有質的變化。

（1）中方人力配置要求

在國際工程實施本土化作業的情況下，對中國員工技術能力、組織能力以及配置數量等方面均提出了新的要求，具體如以下幾方面：

a技能要求：在工種選擇上，應在對當地本土化作業能力進行評估的基礎上，選擇關鍵性工種進行配置。在人員選擇時，突出人員的一專多能和骨干作用，以簡化人員配置總數量。在人員選派名單確定后，為滿足項目后期特殊作業的需要，選擇精干人員，由產品/設備供應商進行技能培訓，既能做到質量可控，又能減少項目總人數的投入，從而實現項目整體人員配置扁平化，降低成本。特殊作業應結合項目新型工藝、新型材料（如新型地面施工技術/PVC防水技術）的應用情況確定。

例如，在印尼海德堡項目實施時，我方的施工工人同時具備鋼筋工/木工/瓦工等兩項或者三項技能，人員精干，作業基本不受工種限制。

b管理能力要求：在人員選配時除強調該部分人員的技術能力外，同時還要求選派的人員中50%的人員應有管理經驗，如有班組長經歷等，以便帶領本土員工直接進行生產作業。

例如，在俄羅斯長城汽車項目，中國員工的選配突出要求除具備技術能力外，同時具有一定的管理經驗，使其發揮其班組長作用。通過俄羅斯項目的實踐，目前每名中國工人可帶隊7～10人，能夠形成一個獨立的施工作業班組。

c配置數量：一般而言，國際工程所在國家在法律層面均對外國勞工的引入數量比例上有一定的限制，通常為1/3配置。通過以上配置安排，中國員工的引入比率完全可控制在所在國家要求的范圍內。對于大中型工程項目而言，為滿足上述中國員工各項功能配置需求，中國員工的總人數宜采取30～50人的作業團隊組配。

項目中方人員若按如上要求進行配置，則可形成一個獨立戰斗力的作業團隊，能獨立完成項目關鍵節點的施工任務；同時也可使部分中方作業人員發揮班組長作用，形成150～200人的中外混合團隊，有效保障項目的整體實施。

（2）薪酬機制

為適應新型組織模式，我們改變了原有計件/包工/計時的考核模式，采用設置內部班組的考評方式，通過靈活的管理模式、單價模式進行綜合考評，從而充分調動中國作業團隊的積極性和創造性。經過海外多項目的實施經驗，尤其是在俄羅斯長城汽車項目上的應用，在此種新型勞務組織模式下底薪+計件效益是較為合理績效考評方式。薪酬計算方法如下：

式中：

C——月收入

A——底薪，項目6 000～8 000元較為合理，根據項目所在地確定

B——績效工資

式中：

N——完成工作量

P——項目部確定的內部綜合單價，對全部由中國勞動力形成班組/由中方班組長帶隊的根據當地考評，確定合理內部綜合單價

說明：在對單價進行確定時，為保證機具材料利用率，也可單獨制定單價，融合至綜合單價考評體系。

2.2 國際工程本土化施工管理模式

在國際工程本土化實施進程中，我國企業管理組織機構不適應國際工程本土化施工管理模式，國內管理人員作用發揮受到限制。注入本土化管理力量，使項目管理既能發揮國內管理團隊的經驗優勢和管理優勢，同時也能發揮當地管理人員的管理優勢，增強項目的執行力，合力推進項目進展。

根據近十年來本土化工作的積累，我們在俄羅斯長城汽車項目團隊建設及組織結構建設方面進行了嘗試，與傳統模式相比主要有兩方面不同。

2.2.1 擴充了本土化員工崗位

改變僅在財務、稅務等單一專業聘用人員的傳統國際工程管理模式，聘用人員擴充至主要管理崗位、專業工程師團隊、財稅、人勞、物資管理等崗位。

改變僅招聘當地普工、司機等單一聘用人員的傳統國際工程管理模式。本土化工種擴充至班組長、各類技術工種、普工，乃至采用成建制班組的模式進行。通過成體系地聘用組織當地作業團隊，有利于推進工程實施。

2.2.2 建立適應本土化管理模式的組織機構

在管理層次上，國際工程若要實現和推進項目本土化作業進程，除上述擴充屬地聘員崗位外，在管理層次、管理模式以及組織關系上也均應進行調整，以滿足和利于本土化發展的需求。經俄羅斯長城汽車項目實施的檢驗，其新型管理組織機構、管理矩陣架構在實施海外項目本土化實施管理方面發揮了良好效果，有效解決了傳統管理模式中存在的管理層次不足以及各層管理作用發揮不強的問題，俄羅斯項目新型組織結構見圖1。

由圖1可見，新型組織結構與傳統組織結構有如下變化：

（1）模塊Ⅰ為中外籍協同團隊，此模塊團隊的建設均采用中外籍員工混合編制形成，各部門建設以中方人員為主，外籍員工根據業務需求定崗進入部門編制。在該體系下，外籍員工在中方領導下根據業務需求，開展相關對外、對內工作，可充分發揮本土優勢，滿足項目運轉的需求。

（2）模塊Ⅱ為工程實施的本土團隊，此模塊屬于新增設的成體系建制的模塊。通過此模塊的建設，可使國際工程在驗收、資料控制滿足國際工程所在國的法律、法規以及相關的建筑設計、施工規范；同時可發揮管理團隊的本土化優勢，對項目實施的屬地資源管控具有更強的適應性，彌補中方本土管理經驗的不足，增強項目實施的執行性。

該模塊重點強調項目執行的日常管理工作，組織施工力量執行模塊Ⅲ工程實施中方團隊形成的進度計劃、質量、安全控制指令、資源協調指令。

（3）模塊Ⅲ為工程實施中方團隊，該模塊在國際工程實施中起到主導作用，可充分發揮中方的管理、經驗優勢。

在工程實施中，由中方組織模塊Ⅱ工程實施本土團隊制定進度計劃、質量、安全控制措施，根據項目要求制定項目總體資源調整策略。

在項目日常實施管理過程中，模塊Ⅲ中方團隊對項目實施日常情況予以評估并及時形成意見，通過日常會議形式反饋至模塊Ⅱ。

此種新型管理矩陣結構構架更適用于國際工程的本土化作業，這種雙體系模塊既能充分發揮中方的管理、經驗優勢，又能發揮本土化管理體系管理屬地資源的優勢，非常適合項目本土化的實施。

2.3 設計方案、施工工法助力國際項目本土化實施

除在人員組織、管理模式上滿足本土化發展需要外，項目設計方案、施工工藝工法的合理選取也是推動國際項目本土化實施發展的巨大助力。

2.3.1 項目設計方案的合理選擇

項目設計方案的選擇，應從如下幾方面考慮：

（1）項目設計應結合項目所在地特點，因地制宜，滿足當地的設計、施工習慣以及當地物資配套情況。

（2）在設計方案的制定上，宜以簡化施工強度為主考慮，結構及構件的設計方案不應僅考慮直接成本（僅以混凝土量、鋼筋量作為評估數據），需綜合評估實施成本。

圖1 俄羅斯項目本土化新型組織結構圖

（3）合理推行鋼結構、預制結構，簡化項目現場勞動強度。

（4）項目設計應結合新型工藝、新型材料的應用與推廣，降低勞動強度，加大機械化作業程度。

2.3.2 項目施工工法的合理選擇

項目施工工法的合理選擇，直接決定了項目實施勞動力投入、施工難易程度、施工周期、質量控制難易、實施安全性以及施工成本等各方面。在施工工法的選擇上，除需適應本土勞動技能水平外，還需選擇易于施工、能夠降低勞動消耗強度、去除對技術工種的依賴性的施工工法。

在建筑工程領域，人工耗費較大并對技術工種具有較高要求的工作集中于現澆混凝土工程、砌體工程。在現澆混凝土工程上應重點推動模板體系中的大模板、定型模板、爬模技術，模架支撐體系中的盤扣、飛模體系應用。砌體技術可根據項目所在國特點，有選擇地推行加氣混凝土技術替代砌體工程，以此實現技術工種、大模板等材料與現澆混凝土工程共用，實現項目人員配置的扁平化，降低項目綜合成本。合理推行預制技術、鋼結構技術，簡化上部施工難度、風險，實現施工與安裝人員互用，可整體降低項目綜合成本。

通過上述施工工法的技術變革，全面實現降低項目勞動力資源消耗、去除對技術工種技術能力的過分依賴，易于采用屬地勞動力資源進行項目實施，推動國際化工程本土化實施的發展。

3 發展海外勞務基地，保證國際工程實施

有些國家完全不具備國際工程實施的本土化勞動力資源，或項目所在國本土化勞動力資源技能水平不能滿足本土化作業的操作要求，而完全采用中國員工會受當地政策、法規的限制，所以在合適的國家建設第三國海外勞務基地，以海外第三國勞務基地人員輸出逐步替代中國勞務人員輸出，是節約國際工程建設成本的有效措施。

3.1 第三國勞務基地建設

海外第三國勞務基地部署地的選擇以及勞務基地的組織運營模式等均應利于國際工程項目的實施。

3.1.1 勞務基地部署地的選擇

海外勞務基地部署地應具備如下條件：員工平均薪資水平較低；勞務人員具有一定的勞動技能，能滿足工程施工要求；工作人員勤奮且相對較為穩定；所選擇國家具有辦理勞動簽證等便利條件，適于向多國輸出勞動力。

從目前我方積累的國際施工經驗看，越南、印尼、哈薩克斯坦等地較為適合建設勞務基地。

3.1.2 勞務基地的組織運營模式

海外勞務基地建設應滿足合法性、操作便利性、選派人員技能性以及適合于國際工程實施的要求。公司設置以及人員選派方面應采取如下方式：

（1）勞務公司宜采用與當地合作進行聯合注冊的方式成立，既可實現公司海外勞工輸出的合法化，也可充分利用當地資源優化勞動力的選派。

（2）人員選派應遵循技能考核+培訓方式，以此滿足國際工程實施需求。在技能考核方面盡量遵循一專多能要求；在培訓方面突出貼近海外項目實施新型工藝、工法，新型材料應用等方面的技能培訓。

通過以上方式精簡項目總體人員配置，可實現項目實施人力配置扁平化，從而節約項目實施成本。

3.2 海外勞務基地應用策略

相對中國勞務人員而言，第三國海外勞務基地的勞務人員具有較強的優勢，但對于項目所在國實施資源比較強的國家，其優勢一般不明顯，故在海外基地勞務人員應用上應根據項目所在國國情不同采取不同的針對性策略。

3.2.1 勞動力資源不具備和勞務人員技能達不到本土化實施的國家

這些國家受當地國情限制，不能大幅度推行本土化作業，因此可采取應用第三國勞務基地輸出務工人員的模式進行項目操作。項目整體人員配置采取中國務工人員+第三國勞務基地務工人員+部分屬地員工配置的組合方式。其具體配置方式見表1。

表1 勞動力資源配置方式

3.2.2 具備一定的本土化作業條件，但本土化作業能力較低的國家

在此種國情下，可逐步推動優化第三國勞務基地的勞動力結構，整合優質資源，形成核心團隊。以此團隊為核心，實施國際工程本土化，全方位精簡中國員工人數，逐步替代中國員工，以第三國勞務基地務工人員形成項目實施與控制核心。其具體配置方式見表2。

表2 勞動力資源配置方式

4 結語

結合以往阿爾巴尼亞、印尼、俄羅斯等地本土化作業經驗，同時結合目前國內員工薪資及資源狀況，國內企業實施本土化作業以及進行第三國勞務基地建設是國際工程建設的趨勢，也是實現國內企業國際化的必經之路。通過合理組織國內外勞動力配置、選取適合的承包模式、建立適用于本土化作業的管理模式架構、合理選擇設計方案和施工工法以及建立第三國海外勞務基地等方法，能有效實施國際工程本土化施工作業，進一步降低企業總成本，增強企業國際競爭力。■