以改革強動力 向創新要活力持續提升公交保障能力和服務品質

上海久事集團公司黨委書記、總經理張必偉慰問運營中的公交乘務員

隨著軌道交通的發展和市民出行需求的變化，城市公交改革先行者上海公交面對客流下跌、成本攀升、駕駛員緊缺等改革發展瓶頸，啟動了“體制、機制、票制、規制、法制”的“五制”改革，通過深化改革增強了企業發展推動力，創新增效提升了乘客滿意度。對此，本刊（以下記作“城市公共交通”）專訪了上海久事公共交通集團有限公司黨委書記、總經理張必偉。

城市公共交通：上海公交是城市公交改革的先行者，請您簡要介紹一下上海地面公交的基本情況和近年來的深化改革、創新發展情況。

張必偉：成立于1992年的上海巴士公交（集團）有限公司（現“上海久事公共交通集團有限公司”），承擔著市區范圍內515條公交線路的運行管理，保管著公交運營車7898輛，有員工近3萬名，是上海最大的地面公共交通運輸企業。

近年來，隨著軌道交通的飛速發展和市民出行方式的多元化趨勢，乘運人次持續下跌、經營成本不斷攀升、駕駛員勞動力緊缺等問題成為制約地面公交可持續發展的桎梏，不改革創新就沒有出路。在上海市委市政府、市交通委的領導、關心和支持下，以“體制、機制、票制、規制、法制”為內容的“五制”改革2015年正式啟動，巴士公交吹響了深化改革的號角。三年來，集團積極貫徹落實“公交優先”發展戰略，牢固確立公共服務類企業的市場定位，堅持以乘客需求為導向，通過深化改革增強內在驅動力，通過創新創效提升乘客滿意度，為企業可持續發展、為上海創建“公交都市”提供有力支撐。

城市公共交通：2015年啟動的“五制”改革，在體制機制上的改革有哪些亮點和作用？

張必偉：理事會制度發揮重要作用。作為三年改革的創新亮點，公交理事會制度不僅為深化改革鋪平了道路，對公益性國有企業改革也有著至關重要的探索和借鑒意義。理事會負責監督巴士集團財政資金使用和重大民生政策決策，實現了對企業規范管理的有效監督，搭建了政企交流的“直通車”，在推動政府各方面要求落實到企業層面的同時，也為企業可持續發展提供了長效支撐機制。

區域經營格局不斷完善。根據區域運行的特點與要求，集團將市區9家公交企業整合為5家區域性公司，金山巴士、崇明巴士股權無償劃轉至當地政府。經過一系列改革舉措，經營區域相對清晰、管理跨度相對合適、車輛停放相對集中、資源配置相對合理的體制框架初步確立。在此基礎上，集團通過線路歸屬調整、車隊整機制劃轉等途徑，促使區域經營特征更加明顯，內部線網優化更為便利，車輛和勞動力資源得到充分利用。

營運企業市場主體地位進一步凸顯。在實施區域性整合的基礎上，為減少管理層級，公交營運公司先后啟動扁平化工作，實現了管理層級扁平化、管理流程扁平化、人員配置扁平化，形成了集團—公司—車隊三級組織架構。2017年，集團以營運車隊標準化管理為主要抓手，全面落實三級管理和精細化管理要求，推動扁平化改革向縱深發展。集團還通過機務改革，建立了營運公司“管、用、養、修”一體化與客修公司專業化相結合的機務保障體系。

健全機制釋放活力。建立公益性虧損財政綜合補貼機制，保證公交日常運營資金需求，實現企業可持續發展。通過專項資金解決公交歷史債務，大幅改善企業的償債能力，資產負債率從2014年初的177%下降至目前的63%左右；確定職工增資機制，公交一線員工收入年均增長10%，有效穩定了員工隊伍，激發了企業經營活力。

聯合重組促進公交一體化發展。2017年11月起，巴士集團與承擔公交場站投資、建設、管理、經營的交投集團實施聯合重組。經過半年努力，全新的久事公交集團于2018年6月8日揭牌成立。聯合重組是企業適應城市發展新形勢新格局的必然要求和重要舉措，有利于整合公交資源要素，優化公交資源配置，實現對公交“線、車、人、場、站”核心要素的全方位管控，確保公交新一輪改革取得實效，進一步提升公交服務能力和品質。

城市公共交通：深化改革使運營效率和出行服務有了提高和創新，請您對此具體談談。

張必偉： 打造中運量公交新標桿。作為上海首條中運量公交線路及示范工程，延安路中運量71路的運行對上海市公共交通體系建設有著重要意義。在各級領導的關心下，該線于2017年2月1日順利開通運營。一年多來，實現了“上座率”、速度、效率三提高。其中工作日日均客流已達5.4萬人次，穩居全市公交線第一。為更好地服務市民，配套線網逐步完善、服務舉措不斷優化。原先的“穿梭巴士”1250路和1251路成為71路支線，通過使用雙側開門公交車與主線實現無縫零換乘。設置在外灘終點站的服務導乘臺成為一道別樣風景，廣受市民游客贊譽。2017年11月，印著71路標志的吉祥物“量量”首次出現在外灘終點站，這是上海首條擁有吉祥物和線路標志的公交線路，也代表著該線路的品牌建設進入新階段。

持續推進線網優化。公交線路分布合理與否直接關系到市民出行的便捷度。近年來，集團以“優品質、高效率、宜出行”為目標，通過塑通道、強骨干、分區域、補空白等方法加大線網優化調整力度，三年累計優化線路273條次，其中新辟62條。配合黃浦江兩岸45公里岸線貫通開放，集團開通了浦西濱江1路，被市民譽為“最美公交線”。未來三年，集團將著力構建便捷、綠色、智能、舒適的浦西濱江地面公交網絡，不斷提升濱江地區公共交通通達性。

隨著上海城市軌道交通基本網絡的全面建成，軌道交通已經成為市民的出行首選。集團以公共交通整體效率為重，積極推動公交與軌交“兩網融合”，通過調整走向、優化運能、增設站點、延長末班車時間等途徑，不斷提升換乘便捷性，基本實現軌道交通站點50米范圍內有公交線路配套，中心城區300米站點公交覆蓋率達100%。

積極探索多元化出行服務。集團利用自身資源和管理優勢，運用互聯網思維加強運營服務和組織模式創新，豐富公交服務品種，滿足市民日趨多元的出行需求。積極探索微循環線路，先后新辟1216路、866路、832路、833路等線，打通“神經末梢”，形成環環相連、換乘便利的區域公交網絡。攜手互聯網企業推出“E乘巴士”平臺，開設了多條網約定制班線，實行一人一座、一站直達的運營模式，為乘客提供更為靈活、便捷、高效的出行選擇。

城市公共交通：立足滿意度的品牌創建，在服務質量、便民實事等方面都有哪些新進展？

張必偉：構建服務質量考評新機制。圍繞乘客滿意度考評和營運服務質量第三方測評的要求，集團堅持并不斷健全服務考評體系，每月開展“達標線路”考評，每季評選“精品線路”，并在此基礎上評選“標桿線路”，發揮服務示范和標桿引領作用。2016年，集團第一次通過網絡投票形式開展“標桿線路”評選，取得良好效果，擴大了巴士公交的社會影響力和知名度。集團以查補服務短板為切入點，開展公交線路服務投訴考評工作，將“萬人次投訴率”等與市民體驗相關的熱線投訴指標納入考核范圍，有效扭轉了投訴總量和投訴率居高不下的局面。集團還以勞動競賽、立功競賽和崗位練兵比武活動為有力抓手，形成創先爭優的良好環境，推動公交服務質量再上新臺階。三年來，巴士公交乘客滿意度指數始終保持行業領先地位，第三方測評成績逐年提高。

便民實事項目推陳出新。三年來，集團積極推進線路掛牌服務，對“最后一公里”、夜宵線等行車間隔較長的線路，在途經站點公布到站時間，截至目前，已有116條線路實施了時刻表掛牌服務。針對低谷時段車輛間隔時間較長的問題， 100條市中心骨干線路低谷時段發車間隔由20分鐘縮短至15分鐘，方便市民乘車。集團還大力推進“愛心接力站”建設，選擇市區300個符合條件的公交站點，供環衛工人歇腳、遮陽、避雨和用餐，并提供續水、加熱飯菜等服務。

大力發展綠色公交。近年來，集團始終秉承綠色發展理念，將新型清潔能源公交車作為車輛更新的首選。2015～2017年，共投運新能源公交車1891輛，累計行駛里程3.05億公里，為凈化城市環境做出了貢獻。未來三年，集團將進一步加快新能源車的更新速度，并聯合整車生產企業積極打造新型新能源公交車，凸顯簡約大方的車輛外觀、一體化的整車設計，提高車輛科技含量，匹配上海現代化國際大都市的城市形象。

加大行車安全監管力度。安全是公交永恒的主題。集團上下牢固樹立安全生產“紅線”意識和“底線”思維，通過開展交通違法大整治、安全競賽和各類專項整治，層層傳遞安全管理責任。注重日常教育培訓，廣泛組織各類警示教育及安全操作輔導，強化安全提醒工作，所有線路實行“一圈一簽一提醒”制度，切實增強員工的安全意識。促進現場檢查、常規稽查等傳統檢查手段與超速預警、DVR實時監控等信息化手段的有機結合，不間斷開展安全監管工作，年累計檢查車輛超過17萬輛次。對檢查發現的各類危及行車安全行為的責任人，堅持嚴格教育、嚴格考核、嚴肅追責的“三嚴”管理，確保總體安全形勢平穩受控。

城市公共交通：提升管理效能體現領先，都有哪些具體內容和做法？

張必偉：加快推進智慧公交建設。隨著“互聯網+”時代的到來，如何乘勢而為，利用信息化技術為傳統公交注入新活力，是每一個公交企業面臨的新課題。三年來，集團堅持一手抓建設，一手促應用，以信息化培育新動能，用新動能推動高質量發展。

效率和安全是市民出行需求的重中之重。集團大力實施“亮三屏”工作，通過候車亭信息預報屏、公交站桿OLED顯示屏、“上海公交”手機APP、“上海發布”微信公眾號等多種形式預報車輛到站時間，并在71路試點開展乘車舒適度信息預報，“手機查詢到沒到，顏色判斷擠不擠”，市民選擇公交出行可以更加從容、舒心。集團著重推動主動安全管理建設，試點應用360°環視預警系統、自動防撞預警、駕駛員生理狀態數據采集等技防技術，推進智能圖像識別與行為監測，自動捕捉駕駛員在行駛中吸煙、使用手機等違法行為，借助科技手段為乘客出行打造保護傘。

“互聯網+公交”不僅改變了以往乘客“趕公交”的出行狀態，更有力促進了公交運行管理水平的提升。集團著力構建并不斷夯實“121+5”（一個綜合管理平臺、兩個中心、一個門戶、五個骨干業務系統）的信息系統框架，對標國內最高水平建設集團監控指揮中心和數據中心云平臺，全面實施公交運營公司指揮中心的標準化建設，通過綜合管理平臺和管理通 APP助力車隊日常管理，確立集團—公司—車隊三級應用體系，實現對公交運營的全過程、全方位、全覆蓋管控。作為公交線路的“大腦”，集團的調度系統已經實現了真正意義上的人工智能調度，并可進行靈活配置調度參數。而大量積累的公交運營數據，為企業優化管理、精準施策，為政府強化監管、組織實施公共交通規劃等提供了有效支撐。

優化經營管理考核激勵機制。根據市委、市政府對公交發展的總體要求，為貫徹落實市交通委、久事集團關于加強公交考核激勵的具體要求和部署，集團不斷構建和完善良性競爭機制，逐步確立了以績效考核體系為核心，以經營者任期目標責任、綜合對標排行榜、標準化管理為重點考核項目，以全方位、全覆蓋的月度經責考核為基礎的績效管理模式，營造了良好的內部競爭氛圍，促進了公交服務保障能力的跨越式提升。

努力突破人力資源管理瓶頸。主體崗位嚴重缺員已經成為公交常態，而干部隊伍新老交替形勢嚴峻、專業技術人才總量不足等都是企業需要破解的難題。為此，集團立足自身，多措并舉，積極補短板、強弱項。在確立收入增長機制的同時，將職工收入與安全、服務、營收、節能等工作實績相掛鉤，激發職工的工作積極性與主動性。以控總量、優結構為目標，持續優化員工結構，嚴管嚴控非在崗人員和車下輔助人員。重建內部“造血機制”，成立了駕駛員培訓公司，每年可培訓駕駛員1000名。實施重點人才開發工程，加快推進“1+4”人才隊伍建設（黨政復合型一把手隊伍+經營管理人才、專業技術人才、高技能人才、黨群工作人才）。

強化內部控制管理。經營管理和風險防范是“一個硬幣的兩個側面”，要做到“基業常青”，就必須懷著危機感和緊迫感，全面強化內部控制建設。集團按照公共服務類國有獨資公司法人治理結構的調整要求，完成了公司章程的修訂，進一步理順法人治理結構各層面的職責邊界、明確履職程序。實施全面預算管理，建立與綜合補貼機制相適應的資金使用和管理機制，嚴格執行市交通委發布的《地面公交行業成本規制約束指標和推薦約束標準》，加大執行分析，強化預算執行，提高資金使用效率。全面梳理各類規章制度，構建決策科學、執行順暢、監督有力的內部制度體系，并進行持續改進和優化。修訂《合同管理辦法》和《招投標管理辦法》，完善資金管理、建設工程、廠房租賃等重點領域的監督機制，確保各類管理行為依法合規。

春華秋實，三年有成。1000多天的努力拼搏，不僅給員工帶來了真真切切的獲得感，也讓市民乘客感受到了滿滿的誠意。在肯定成績的同時，我們也清醒地認識到，改革成效尚未完全釋放和體現，企業在線網布局、服務質量、人力資源管理、經營管控、信息化推進等方面還存在不少短板，相比市民期盼和政府要求還有較大差距。

站在新起點上的久事公交集團，將緊跟城市發展的步伐，聚焦“線、車、人、場、站”五大核心要素，促進公交運營、場站管理、建設管理、綜合經營四大板塊的有機融合，服務社會擔重任，不忘初心筑精品，為推動公交高質量發展、為上海建設卓越的全球城市做出更大、更積極的貢獻。