關于風電工程建設的管理模式及風險因素探索

周知

【摘要】隨著能源市場、社會環保意識以及國家政策的轉變，風電產業的發展逐漸繁榮，得以在平原、高地以及海邊等區域迅速建立。風電工程項目開發涉及的因素較多，不少未知或不確定性因素使得開發和建設存在各類風險。因此，強化對于風險因素的探索，強化建設的管理模式，才能對風電產業的發展奠定堅實的基礎。

【關鍵詞】風電；質量；進度；管理；責任

風力發電工程在國家政策、社會環保意識以及能源市場結構調整等多項利好條件下煥發出全新的活力。但是，風力產業在項目建設重還存在不少的問題，尤其是管理水平參差不齊的問題導致項目風險激增。這需要項目方重視對于管理模式的創新，針對項目特點進行專項調控，對風險進行強有力的控制。

一、風電項目開發管理模式的分析

（一）傳統管理模式解析

傳統模式針對“設計—招投標—建造”模式下的總稱，需要對設計和施工進行任務分包，由不同單位承擔不同任務。該模式下的重心在于為“業主—咨詢工程師—承包商”的組織形式，也是我國現階段案例最為豐富的管理模式。

具體來看，這類模式需要業主對各個階段都有較強的參與度：首先是選擇并委托咨詢工程師對項目可行度開展研究和勘察性工作；然后，根據項目評估分析報告選擇設計單位開展設計；再然后對基本完成的設計招標施工承包商；最后，還要協同工程監理單位和驗收單位進行工程管理和驗收。事實上，這樣的方式所產生的優缺點也十分明顯，由于長期而廣泛的應用經驗可以給后續項目提供參考，各方在該模式下也十分適應，更是有熟悉的標準化合同文本，對于日常管理和風險控制具有相當有利的條件。

（二）承包管理模式的分析

承包管理模式是業主將工程項目建設相關事宜交由工程總承包的企業，雙方依照合同約定對項目各個階段開展工作，總承包主要是指承包企業對勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等多個階段進行承包。而工程總承包企業則需要依照合同內的各項條款對項目建設質量、工期、成本以及運行效果等履行責任。工程總承包企業同時也對項目工程的部分任務有分包權利，但是需要符合法律與合同的相關規定，具體事項也不可超出業主與工程總承包企業合同的約定范圍。這類模式也被稱作為交鑰匙總承包，簡稱EPC承包。其優勢在于可以利用總承包的方式來解決各個環節所存在的溝通障礙，通過總承包管理模式來對資金、人力以及進度進行控制，更好的實現了質量和經濟效益的目標。

（三）專業化代理的管理模式簡析

專業化代理模式也分為項目管理服務和建筑工程項目模式。前者通過業主的委托來對項目進行管理，自行組建團隊對項目各個階段和環節進行管理的咨詢服務，是一項由業主與項目管理咨詢單位合作進行項目管理的模式。從業主的角度來看，該項模式可以讓專業化項目管理的團隊管理經驗得到發揮，可以讓工期和成本得到有效的控制，相對于傳統施工合同更具效率，也比總承包模式更具控制力。

而建筑管理模式則充分考慮了國內風電建設周期較短的問題，能夠很好的適應短周期項目的特征，建筑工程管理模式又稱階段發包方式或快速軌道方式。這種模式多以階段性發包為特點，但又與傳統模式下的階段性承包有所差別，需要業主委托該類模式的項目運營人員與設計團隊和咨詢工程師組建聯合小組，共同開展項目的各類工作。

二、風電工程建設的風險因素探索

事實上，風電管理項目的風險往往十分龐雜具體來看，該模式下的項目建設風險主要涉及到數據誤差風險、管理風險、工期延誤風險以及成本失控風險等。從不同的管理模式來看，風險的偏重性也有較大的差別。

首先是傳統的風電工程建設管理模式，其缺點在于“設計—招標—建設施工”的過程會在中間階段造成巨大的時間消耗，工程建設周期會被拉長，而各個團隊所涉及的人員管理工作也十分龐雜，造成了管理困難的局面。更重要是項目中各個單位之間容易缺乏足夠的交流與溝通，出現協調不足的問題，導致工期、成本等出現難以控制的問題。尤其是在出現問題時，容易形成各方責任的相互推諉。其中所涉及的風險因素更偏重交付時間延誤風險、安全風險以及管理風險。

然后是總承包管理模式，本身具有一定的適用限制，能在大型風電場開發中發揮明顯成效，同時也能夠很好的協調設備采購和安裝工作。但是，對于業主而言，良好的行業資質便是對總承包方選擇的重要標準。因為在規定的實踐內需要做好包括機組基礎混凝土施工、房屋變電所建筑、設備安裝調試、線路工程在內的多項施工，需要對各個階段的工作配套進行良好而緊密的聯系。這也需要較強的施工能力和從業人員素質要求。這其中最值得業主重視的便是違約風險和成本風險。

再然后是項目管理服務模式，這類模式的優勢十分明顯，也存在較大的市場空間。但是，這種模式卻需要業主在項目重需要承擔更多的費用，也使得業主與其他團隊之間存在項目管理的代理單位，這樣不利于整體溝通交流質量的提升。除此之外，項目管理單位也很容易出現職責不清晰的情況。對于業主而言，成本風險也是重點考慮的部分，這種模式主要用于大型項目或大型復雜項目，特別是業主的管理能力不強的情況。

最后的建筑工程管理模式的優勢也相當突出，可以讓工程規劃、設計以及施工完成的工作效率大大提升，同時也讓工程周期被縮短。尤其是可以盡快投入到生產和運營當中，可以讓業主的經濟效益大大提升。然而，這一模式也會讓成本中的承包費用變多，還要對項目分項進行研究，確保分包商可以充分發揮自身作用。而對于業主最重要的便是能夠保障項目的經濟效益或者說是整體效益，能夠盡快投入生產便是最好的結果。因此，在合同中業主需要對項目分包商的責任內容進行清晰劃分，切實保障施工階段的可操控性，防止操作風險的變化。

值得一提的是，不同的施工階段，工程項目的風險因素也有較大的差別：工程準備階段往往需要對數據誤差進行控制，防止誤差影響后續施工和管理；工程施工階段則需要控制原材料采購、施工以及安全管理等方面帶來的風險；驗收階段則將風險控制工作集中在驗收工作的標準執行情況、評估評價工作的科學性、驗收小組成員的專業素養和道德素質等。同時，還需要加強在試運行和質保合同期間內的風險控制，切實做到“發現問題、解決問題、總結經驗、不斷創新”。

結束語：

風電項目工程涉及到大量的人員、資源以及設備的管理工作，同時還可能會面臨惡劣的生存和施工環境，加上技術層面的要求，導致風電工程項目的建設管理受到了極大的考驗。對于管理者而言，需要充分認識到不同管理模式之間的差別，并對風險因素進行深入分析，選擇適合自身項目特點的管理模式，才能實現進度、質量、安全以及經濟效益方面的目標。

參考文獻：

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