餐飲企業基于平衡計分卡和戰略地圖構建業績指標的方法研究

趙瑞峰 劉燕

摘要：如何清晰的闡述企業的愿景和戰略，并將其分解到各個部門。本文結合餐飲行業發展趨勢，對餐飲企業通過平衡計分卡和戰略地圖建立業績指標提出建議。

關鍵詞：平衡計分卡；戰略地圖；業績指標

“根據美團網的統計，餐廳數量的增長速度已經超過了營收總額的增長速度。近兩年倒閉餐廳的平均壽命為508天。”餐飲企業的生態環境已經形成了“海量生殖，殘酷淘汰”的景象。究其根源，除了品牌、技術、供應鏈、資本等因素外，眾多管理問題也日益凸顯。而其中最為困擾管理者的問題，是如何將組織的愿景和戰略有效的進行闡述、分解并轉換成可執行的業績指標。本文分析了通過運用平衡計分卡和戰略地圖對企業戰略進行分解，并形成業績指標的過程。

一、概述

（一）平衡計分卡的概念

平衡計分卡是一個全面的框架，它由四個層面組成：財務、客戶、內部業務流程、學習與成長。平衡計分卡平衡了外部指標（股東和客戶）和內部指標（關鍵業務流程、創新、學習與成長）；平衡了過去經營結果的指標和驅動未來業績的指標；平衡了客觀的、量化的指標和主觀的、帶有一定判斷性的業績指標。

（二）財務層面

財務層面的指標概括了過去容易衡量的經濟結果，可以顯示企業戰略的制定、實施以及執行是否對改善企業盈利做出了貢獻。企業的財務業績通過兩種基本方法實現：收入的增長和生產率的提高。

1.客戶層面

企業在客戶層面確立了其將競爭的客戶和市場，并提出衡量目標客戶和市場的核心指標。這些指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率，以及目標市場占有率。

2.內部業務流程層面

企業在內部業務流程層面，要針對財務和客戶層面提出的指標設計關鍵內部流程，以確保實現財務回報，以及吸引和留住目標細分市場的客戶。內部業務流程層面主要分為運營管理流程、創新管理流程、客戶管理流程，以及法規與社會流程四個維度。

3.學習與成長層面

在學習與成長層面，企業確立了要實現長期成長目標而必須建立的基礎框架。這個基礎框架由三部分組成：人力資本、信息資本、組織資本。

（三）戰略地圖的概念

戰略地圖是描述組織價值創造戰略的四層面模型，為管理團隊提供了一種討論事業發展方向和優先任務的語言。是對企業戰略要素之間因果關系的可視化表示方法。是平衡計分卡的升華和延展，其通用模型是從平衡計分卡的四個層面模型發展而來。

（四）研究的適用范圍

通過平衡計分卡和戰略地圖構建業績指標的方法，更合適于企業目標和戰略均相當清晰，并開始進入發展期，最好是處于擴大市場策略期或成熟期的企業。

二、基于平衡計分卡四個層面的指標構建

平衡計分卡和戰略地圖的財務和客戶層面闡述了結果，即企業期望實現的目標。內部業務流程和學習與成長層面闡述了企業如何實施戰略。

（一）財務層面

企業一般通過財務指標來衡量企業的經營情況，但其存在過于關注短期財務結果、未與企業生命周期相結合的局限性。

基層管理者為了必須達成的短期財務指標，有時會選擇犧牲長期機會，如只關注食材成本、人力成本以及維修成本等可控利潤內容，而犧牲產品的質量與顧客滿意度，那么必然會對長期股東價值不利。而如果脫離了企業生命周期，僅關注某些一成不變的指標，則無法準確的衡量企業的經營情況。因此企業在財務層面的指標既要將長期目標與短期目標相結合，還要結合企業所處的生命周期。

1.長期發展與短期目標共同關注

股東價值的持續增長是現代大多數企業的使命和最終目標，其實現方法有兩種：增加收入（長期目標）和降低成本（短期目標）。

增加收入的方法有兩種：開發新店所增加的收入、老店經營所增加的收入。控制經營成本的途徑也有兩種：增加凈利潤額、提高生產效率。如圖1。

2.與企業生命周期相結合

企業生命周期包括發展期、成熟期和衰退期。處于發展期的餐飲企業在提高營收方面要做的是，在細分市場中獲得優勢，以快速擴張來實現擴大品牌影響力和規模經濟效應。在成本控制方面，因為發展期的企業要在開設新店、創新研發、營銷宣傳等方面進行大量投資，所以此時企業的利潤狀況大多不樂觀，不應該在此時過于關注利潤總額。更應該關注的是營運可控制的成本部分。

在經過長期發展和殘酷競爭后生存下來的企業進入到成熟期，這時的企業已占有一定的市場份額，產品成熟，客戶群體穩定。這時企業要追求的是比競爭對手更低的成本、更高的效率，拓展新的銷售渠道，進行創新以吸引和保留客戶。

當企業進入衰退期，現有產品和服務已經無法滿足客戶需求，那么尋找新的盈利模式就成了企業提高營收至關重要的一步，同時應多關注單店利潤。（見表1）

（二）客戶層面

1.細分市場

細分市場是指依據消費者的需求、消費習慣、生活方式、消費行為等方面的差異，把某一產品的整體市場分為若干個消費者群體的分類過程。每一個消費者群體就是一個細分市場。

隨著經濟、政策與科技的發展，改變了餐飲行業的發展趨勢，同時從以下幾方面影響了市場細分。

首先是消費需求的改變，原有餐飲行業中一頭是主打宴請聚餐的高端餐飲，一頭是滿足剛需的“夫妻店”。隨著需求的分化，餐飲行業沿著以剛需為核心的產品模式和以休閑為中心的體驗模式兩條線路快速分化出多種品類。品類的分化是餐飲市場的深度細分。

其次是商業模式的改變帶來的消費習慣的改變。例如餐飲與商業地產的融合改變了客戶的消費習慣，據統計“全國購物中心現有存量近6000家，近一半購物中心餐飲比重大于40%”。在購物中心里供客戶選擇的餐飲品類越來越多，就要求餐飲企業不斷追求創新，去除產品的同質化。Shopping Mall中的餐廳與傳統開在街邊的餐廳相比，營業面積減少、產品品類細分、產品數量精簡，甚至出現單品餐廳。

第三是互聯網和科技的發展帶來的生活方式的改變。例如外賣的興起，“2017年線上外賣規模達到3000億，占餐飲年度營收總額的7.7%。注冊用戶3億人”。預計2018年外賣收入占營業收入的13%是行業平均水平。外賣并不是要擠占堂食的市場份額，而是要取代在家做飯的生活方式。

最后是人口統計因素引導的消費行為的差異。例如，按照客戶年齡統計顯示，現在“20-39歲的消費者貢獻了84.4%的費用，其中90后的餐飲消費大幅超越80后”。再如按照消費水平統計顯示，每餐人均客單價80元以內的占市場份額的93%。

餐飲行業“大而全”的時代已經宣告結束，餐飲企業必然要選擇進入一個細分市場，以尋找目標客戶群。

2.核心指標

餐飲行業屬于服務業，所以它在客戶層面的終極目標是“提升客戶滿意度”，進而促進客戶保持率和客戶獲得率。控制食品安全事故和建立品質管理體系是使客戶滿意的基礎。衡量指標分別為食品安全事故次數、供應商/營運品管體系建設。

但只是達到上述兩點還不夠，因為只有在消費時完全滿意或非常滿意，才能使客戶再次消費。所以越來越多的餐飲企業通過第三方公司進行“神秘顧客”消費體驗。只有將硬件（產品）和軟件（服務）同時進行管理和考核，才能實現客戶滿意度的提升。（見圖2）

（三）內部業務流程

內部業務流程分為四個維度：營運管理流程、客戶管理流程、創新流程、法規與社會流程。

1.營運管理流程

為了實現財務層面中增加營收的目標，在營運管理流程中要完成兩項任務：開設新店、實現老店營收增長，具體指標分別是達成預算設定的開店數量、老店的同店同比增長率。

對應控制成本的目標，餐飲行業的成本中最大的三項分別是食材成本、人力成本、租金成本。指標分別為降低食材成本、降低人力成本、租金與營業收入比。考慮到餐飲行業開店模式的變化，所以把選址模式及其指標（租金與營業收入比）放在了創新流程中。

在提高效率方面有三個維度：提高供應效率、提高人效、提高坪效。提高供應效率以及降低食材成本都是供應鏈層面要解決的問題，其中包括開發及保持供應商關系、提高中央廚房產能及效率、提高物流效率等指標。提高人效屬于營運訓練層面要解決的問題，包括優化產品和服務、進行培訓、提供操作手冊等指標。提高坪效的主要指標是提高翻臺率。

2.客戶管理流程

在選擇了客戶群體以后，企業在客戶管理層面需要考慮的是如何獲得目標客戶、如何保持、如何實現客戶群體增長。

肯德基的主要消費人群是30歲以下的青、少年，其占總消費人數的比例是62.3%。肯德基設計了一系列獲取目標客戶的方法，例如針對少年兒童對于玩具和游樂設施的喜愛大于對食物本身這一特點，不斷推出系列玩具，吸引少年兒童去消費收集。為了吸引青年消費者，肯德基為其營造了輕松舒適的就餐環境，以及便捷的消費方式。

有的新品牌則利用超低的入門級產品價格吸引、獲取消費者，例如外婆家在剛進入北京市場時推出了3元菜品。這種價格足夠低的入門級產品使得消費者在嘗試時不會有任何損失和風險。

隨著互聯網的發展，越來越多的企業通過自媒體平臺進行宣傳以吸引消費者成為會員，并將會員活躍度作為評價企劃活動成功與否、客戶保留情況等的指標。

在客戶保持方面，提供卓越服務、提供額外的客戶服務、提高客戶忠誠度是越來越多餐飲企業追求的目標。在這幾方面最杰出的代表就是海底撈了。

在客戶增長方面，越來越多的企業通過異業合作的方式開拓新的銷售渠道，吸引新的客戶。餐飲在異業合作方面除了與互聯網平臺、零售業、娛樂業等的合作模式外，海底撈在2017年開始與游戲行業合作，旨在吸引90后人群，利用游戲、社交互動填補等位服務的缺口。更希望借由游戲的方式徹底改變餐廳的客戶運營思維，深度介入、升級客戶管理體系，增加客戶粘性。

3.創新流程

由于行業的諸多變化，餐飲企業在選址及產品上都有很大的變化。首先，200-300平米左右的中小型餐廳已經成為商場餐飲的主力形態，且主流消費人群呈年輕化趨勢。所以餐廳要在營建及成本控制方面進行創新，既給消費者創造新鮮、舒適的就餐環境，又要降低單店投資額。其次，由于餐廳面積縮小，企業不僅要合理安排就餐區和廚房的比例。例如，以外賣為主的餐廳后廚面積最大，壓縮用餐區。還要精簡產品種類，簡化制作流程。最后，隨著外賣占營收比重的增加，產品類型也需要隨之變化、創新。例如，呷哺呷哺為了搶占外賣市場，推出了適合外賣的品牌呷煮呷燙。

4.法規與社會流程

法規與社會流程管理中有三個重要維度：環境、安全與健康、員工雇傭。其中前兩者可以統一為“食品安全”問題，第三個可以視為用工合法性的問題。對于食品安全問題的管控主要通過建立品質管理和稽核體系。對于用工合法性的問題，要設計出既要合法又能夠控制人力成本的用工體系。（見圖3）

（四）學習與成長

學習與成長層面也被視為企業的無形資產，共分為三個維度：人力資本、信息資本、組織資本。

1.人力資本

在人力資本維度，主要有三個具體目標：員工儲備、員工訓練、員工激勵。首先，企業要發展，必須有充足的人才儲備。第一種方法是通過招聘實現人才儲備，第二種方法是通過保留來實現儲備，第三種方法是通過晉升實現儲備。其次，企業要提高人效，就要先提高員工的知識和技能。所以要搭建訓練體系對員工進行培訓。最后，建立績效管理體系，對員工進行考核和獎懲。

2.信息資本

信息系統、數據庫和基礎設施能力屬于信息資本層面的三個維度，用以支持決策體系。成熟的企業擁有更為完善的系統，對信息進行收集、儲存、分析，最終為企業戰略提供參考和支持。

3.組織資本

組織資本包括兩個維度：企業文化和領導力。文化是企業的靈魂，宣導企業使命、愿景，統一員工的價值觀。領導力是企業關鍵職位所需要的能力，通過領導力指引企業建立對應的培訓體系。（見圖4）

三、結論

在實際應用中企業最常遇到的問題就是各部門的業績目標和戰略脫節，各部門和員工在做自己希望要做的事情，而不是企業希望要做的事情。究其根源還是企業戰略沒有進行明確的闡述和有效的分解。企業管理者只有通過科學的方法對戰略進行描述和分解，再通過監督執行，才能保證愿景的順利實現。

參考文獻：

[1] [美]羅伯特·卡普蘭，[美]大衛·諾頓著，劉俊勇譯.平衡計分卡[M].廣東經濟出版社，2004.

[2] [美]羅伯特·卡普蘭，[美]大衛·諾頓著，劉俊勇譯.戰略地圖[M].廣東經濟出版社，2005.

[3]《中國餐飲報告（2018）》，美團研究院.