大數(shù)據(jù)時代未來會計的發(fā)展方向和職業(yè)選擇
——基于寶鋼集團財務(wù)共享中心的分析

王天驕 揭鵬星 張豐翼 中央民族大學 北京海淀 100081

【關(guān)鍵字】： 大數(shù)據(jù) 財務(wù)共享 寶鋼集團

一、導論

改革開放40年來，中國企業(yè)集團迅速發(fā)展，但隨著組織結(jié)構(gòu)的日趨復雜，部分企業(yè)遇到財務(wù)管控失靈的問題。在這種情況下，財務(wù)管理模式創(chuàng)新以及與信息技術(shù)的融合是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。我國引入財務(wù)共享服務(wù)思想相較于國外晚了數(shù)十年，且國內(nèi)集團企業(yè)財務(wù)管理情況參差不齊，對于中小企業(yè)和部分大型企業(yè)來說，“財務(wù)共享服務(wù)中心”還只是停留在概念層面。隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，將財務(wù)分析與大數(shù)據(jù)融合，或許將為財務(wù)共享帶來新的生機。近幾年，“大數(shù)據(jù)”一詞受到越來越多的關(guān)注，其影響力從技術(shù)層面擴展到整個社會，人們逐漸意識到其所蘊含的巨大的商業(yè)價值和社會價值。2012年，十八大明確把信息化納入“四化同步”進程，成立了中關(guān)村大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟；2017年的十九大報告中更是明確提出推動大數(shù)據(jù)實體經(jīng)濟深度融合。

建立財務(wù)共享服務(wù)中心不是簡單的新技術(shù)擴散過程，而是將新興技術(shù)融入企業(yè)管理模式的創(chuàng)新過程。本文以寶鋼集團為例，探討在大數(shù)據(jù)時代，企業(yè)如何利用新一輪的信息技術(shù)優(yōu)化財務(wù)管理體系，以及變革后財會人員的需要具備的新視野和新思維。

二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

袁振興等（2014）總結(jié)了大數(shù)據(jù)對會計的挑戰(zhàn)：會計信息結(jié)構(gòu)復雜化、計量屬性多樣化等，認為大數(shù)據(jù)對會計的影響是空前、長期的。同時，許多ERP供應商紛紛推出大數(shù)據(jù)解決方案，比如浪潮的“云海大數(shù)據(jù)一體機”，采用了全新的share-nothing架構(gòu)。同時，大數(shù)據(jù)存儲技術(shù)提升了數(shù)據(jù)的有用性、可靠性，在一定程度上解決了信息孤島問題，同時使信息的傳播速度和廣度滿足生產(chǎn)經(jīng)營的需求，也便于為財務(wù)決策提供支持。但數(shù)據(jù)膨脹和財務(wù)工作的范圍擴大使得財務(wù)人員的工作不局限于賬務(wù)處理，而是超越因果關(guān)系向相關(guān)關(guān)系延伸，建立財務(wù)共享服務(wù)中心減少了對于人工作業(yè)的需求，但對人員素質(zhì)提出了更高的要求，而大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的會計人員結(jié)構(gòu)難以與實施財務(wù)共享服務(wù)之后的崗位和人員要求匹配。

三、寶鋼集團財務(wù)共享服務(wù)中心實例分析

寶鋼賦予了財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)服務(wù)與質(zhì)量控制兩大職能，并細化為：通過系統(tǒng)性的流程再造和整合，使同質(zhì)化的會計處理流程更為明晰、簡潔和標準；提供高度集成、客觀的財務(wù)信息和優(yōu)質(zhì)的專業(yè)化服務(wù)；從財務(wù)專業(yè)角度審視經(jīng)濟業(yè)務(wù)，協(xié)助業(yè)務(wù)部口規(guī)范經(jīng)營行為、規(guī)避經(jīng)營風險。

（一）組織結(jié)構(gòu)及人員編制

圖1 寶鋼集團共享服務(wù)中心小組分工

寶鋼集團財務(wù)共享服務(wù)中心共設(shè)置八個小組（見圖1），其職責與分工依次為：采購業(yè)務(wù)入賬及付款；銷售業(yè)務(wù)入賬及付款；稅務(wù)單據(jù)的錄入、發(fā)票的認證、發(fā)票的掃描；費用的報銷、審核和制單；流程創(chuàng)新、績效評價、組織管理、信息化；質(zhì)檢及對賬業(yè)務(wù)；月度結(jié)賬、各類報表的編制和匯總；系統(tǒng)的維護和支持、定期的備份、升級等。

實施財務(wù)共享前，各地子公司自行配備財務(wù)人員，集團整體財務(wù)人員冗余，無法實現(xiàn)集團協(xié)同效應。在財務(wù)共享服務(wù)中心成立后，寶鋼集團將財務(wù)人員分工進行了調(diào)整，劃分為3類：總部財務(wù)部人員：負責集團層面的財務(wù)戰(zhàn)略制定和實施；業(yè)務(wù)財務(wù)人員：提供業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析和控制，為內(nèi)部客戶服務(wù)，成為業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)伙伴；財務(wù)共享服務(wù)中心人員：集團財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的提供者，為集團總部財務(wù)部和業(yè)務(wù)財務(wù)人員的工作提供標準、及時、準確的財務(wù)數(shù)據(jù)。這種三角架構(gòu)的財務(wù)管理體系，分工清晰、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，避免了責任混淆和重復勞動。

（二）實施效果

建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，寶鋼財務(wù)體系的運行模式、職能分工等發(fā)生了較大的變化。財務(wù)共享服務(wù)中心主要負責寶鋼集團鋼鐵業(yè)務(wù)的財務(wù)核算，其核算的收入總數(shù)已經(jīng)達成整個集團的70%，實現(xiàn)了寶鋼對分子公司財務(wù)通用業(yè)務(wù)的集中管理和監(jiān)控。這不僅有利于控制寶鋼整體財務(wù)運營風險，而且有利于統(tǒng)籌和有效使用全公司的財務(wù)資源。

（三）大數(shù)據(jù)時代下寶鋼公司實施財務(wù)共享的相關(guān)啟示

一是合理使用數(shù)據(jù)，防止過度依賴。集團公司在實施財務(wù)共享時應在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上加入理性的分析與判斷。此外，應根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)的基本需求進行適當篩選再進行集中存儲與實施共享。二是實施財務(wù)共享服務(wù)的流程再造，集團公司實施財務(wù)共享服務(wù)應梳理形成標準化的業(yè)務(wù)流程，建立基于供應鏈的渠道流程管理與基于業(yè)務(wù)或技術(shù)的平臺流程管理。三是擴展財務(wù)分析的范圍，加強財務(wù)分析的深度。財務(wù)分析的數(shù)據(jù)來源不應僅局限于財務(wù)報告信息，還應包括存儲在財務(wù)共享服務(wù)中心的原始交易信息、業(yè)務(wù)憑證，且應深入挖掘各項數(shù)據(jù)之間的深層相關(guān)關(guān)系。