聚焦，說到底就是定方向

竇林毅

聚焦，是快速提升競爭力，提升戰斗力的最有效手段，也是企業從0到1、從弱到強的必由之路。

我們舉一個熟悉的例子，大鬧天宮的孫悟空為什么厲害呢，聚焦！目標很明確，擒賊先擒王，老子就是找玉帝老兒算賬的，其他人都給我閃開，結果把凌霄寶殿砸了個稀巴爛，打得玉帝鉆桌子求救兵。

問題來了，為什么取經路上的孫悟空不厲害了呢？各種搞不定，到處搬救兵。我看各種分析的原因，其實說到底，是因為不聚焦，分散太多精力造成的。又要照顧師父，還要解救兩個師弟，老人不能打、女人不能打、孩子不能打，不但不能打人，連扔棍子都不行，砸到花花草草怎么辦？你看，這么多條件來制約與分散孫悟空的精力，戰斗力自然急劇下降，換誰也不好使了。

所以，企業想讓戰斗力爆表，讓自己從勝利不斷走向勝利，一定要聚焦，走聚焦戰略。

關于聚焦的好處，大家都清楚，也都知道聚焦好，但為什么沒有去聚焦呢？

我看主要問題是，不知道往哪里聚，聚焦說到底就是定方向。北上還是南下，涼茶還是奶茶，便宜還是精致？方向聚對了，那就是面朝大海，春暖花開；可聚不好，把方向搞錯了，那就是萬丈深淵，命懸一線，辛辛苦苦幾十年，一夜回到解放前。

該往哪里聚焦呢？

要往自己擅長的領域聚

自己擅長的領域才能將優勢發揮到極致，才有打勝仗的基礎。你看八路軍打鬼子一定要把敵人引到山里，因為這是自己擅長的領域，在山里打鬼子比在平原打鬼子優勢大得多，所以，基本上百戰百勝，一打一個準。

格力，擅長做空調，將空調做到極致，就是上千億的規模。

雙匯老板萬隆常說：我別的本事沒有，就會殺豬賣肉。將殺豬賣肉做到極致，不但做到了千億規模，并且還以71億美元反向收購美國最大豬肉制品企業——史密斯菲爾德，成為世界第一殺豬賣肉的。不管食品行業如何風云變幻，雙匯始終能夠坐看風云、笑傲江湖。

還有東阿阿膠，東阿縣自古以來只會做阿膠，其實阿膠原本是個很小眾的市場，但東阿將阿膠做到了極致，看看東阿阿膠的市值，看看人家的利潤率。你就知道，聚焦戰略，是多么偉大的商業戰略了，選擇聚焦，是多么英明的決策了。

所以，聚焦，首先要往自己熟悉的領域聚。不要擔心聚焦后，產品少了，市場小了。所謂，少即是多，小即是大。

任何產品，做到極致就大有可為，自然有廣闊天地。

聚焦，還要聚不同

營銷學里有一個很重要的概念——紫牛 ，意思是說：如果有一頭紫牛出現在黑白奶牛堆里，結果會怎樣？馬上會讓你眼前一亮，它的與眾不同會深深吸引到你。

我想表達什么意思呢？如果你所處的行業或領域是競爭很充分的領域，當然，這是大概率事件，現在任何行業都是競爭很充分的行業（壟斷行業除外）。

那就必須往不同上聚，要讓自己與眾不同，跟風、模仿雖然也能生存，但從長期發展來看，跟風、模仿肯定是不行的，是沒市場的。

回到開始的例子，只有做到了與眾不同，市場才可能關注你，消費者才能注意到你，才具備選擇你、消費你的可能。

比如UGG將羊毛設計在鞋上，就這一點不同，結果開創一個風潮，UGG的鞋成了時尚女孩的首選；在白酒越來越講究包裝的時代，江小白開創性地推出了光瓶小酒，重新定義了白酒；7-11將超市做成24小時便利店，時間的延長不但方便了購買，更改寫了世界零售業的發展格局。

同時，對于消費者而言，消費者不再是為了功能而購買，而是為了不同而購買，蘋果的企業文化正是與眾不同 ，所以，蘋果的產品拿到手里處處都能體現出自己的與眾不同。

消費者會為購買了不同而沾沾自喜，而成為炫耀的資本，但如果與別人買的一樣，撞衫了，心情不亞于經歷了一場車禍。

誰說不是呢，因為有了馬桶蓋，讓馬桶顯得與眾不同，于是市場又掀起了馬桶熱，只不過這次是智能馬桶；因為不同，國人不惜遠赴泰國、韓國、日本、馬來西亞，以及更遙遠的阿聯酋、美國、英國，買！買！買！

記住，人們永遠不會為平庸買單，即使你低到了塵埃里，大家只會為不同，為與眾不同著迷，為不同買單。

所以，聚焦，還要往不同上聚，往差異化上聚。產品有了差異化，才有了競爭的王牌，有了殺手锏。

當然，在對差異化的理解上，我們不能僅僅局限于產品自身，這是不夠的，是不能滿足現代競爭需求的。我們可以盡可能寬泛地去理解和加強“不同”這種商業行為，產品的品類、品相可以不同，性能、功能、口感、包裝、形狀、規格、大小都可以不同；還有商業模式、渠道（線上還是線下，微信、微博還是抖音，O2O還是O2B2C）、終端零售（直營、代理還是合資加盟）、傳播形式、語言、個性上也都要刻意制造不同。

當差異化融入血液，成為一種習慣時，不同自然就無處不在，你一出手就會引起人的關注，就會引人入勝，讓人心動。

硬幣都有兩面，聚焦也有兩面性。

千萬不能往熱點上聚

無數慘痛的商業案例告訴我們，千萬不能去追熱點，不能看什么火什么掙錢就去干什么。當你看到什么掙錢時，說明錢已經被人掙過了，你進去只能是做炮灰。

比如“幣圈”、P2P，數它最火，這年頭，不懂點“幣圈”、區塊鏈的高精尖知識，都不敢出門，結果大家都看得到，妥妥的騙局、金融災難。

包括前幾年娛樂業、電影業熱，很多企業開始進軍影視娛樂圈，融創更是直接投資樂視，準備在文娛行業大干一場，結果還沒干呢，就發現是個天坑，賈躍亭遠走美國，孫宏斌丟進去150億的真金白銀連個響都還沒聽到呢，哭死的心都有。

還有美特斯邦威，看人家ZARA的模式挺好的，也開始做快時尚，多款少量，結果快沒怎么快起來，倒是堆積了更多的庫存，直接被庫存給壓死了。

可見，熱點真不能追。很多人習慣追熱點，一說就是大市場，關鍵市場再大跟你有多大關系呢，如果你剛好趕上了，賺一把，皆大歡喜，可本來跟你八竿子就打不著的，你也飛上趕著過去，就像你一個賣油條的，非去控股人家萬科，不是自不量力嗎？

還有現在新零售火，賣飲料的、賣面膜的、賣內衣的、賣酒的，都開始摩拳擦掌做新零售了，我只能送上五個字：且行且珍惜。

所以，聚焦不要往熱點上聚。

聚焦的兩個難點

聚焦，是典型的知易行難。在我看來，主要有兩個難點需要大家去克服。

1.守得寂寞孤獨冷，才是風暖花開時。

聚焦，更多的是在一個不被人知的市場或不被人關注的領域內，死磕自個兒，死磕品質，才能撥霧見青天，才能一鳴天下知。你看現在羅輯思維厲害吧，你不知道的是羅胖每天是怎么死磕那60秒的，風雨無阻、輕傷不下火線，無數個夜里輾轉無眠、磕得心力交瘁才磕出了羅輯思維的今天，才重新定義了這個時代大家對知識的仰望與追求，憑一己之力帶動了整個知識付費的風潮。太牛了，這才是聚焦的最核心價值。

2.聚焦的同時是舍棄。

聚焦，意味著你必須舍棄，意味著你要為一棵樹而放棄整片森林。說起來容易做起來真的很難，拿長城汽車舉例，當長城決定聚焦SUV時，轎車前期已經投入30個億了，30個億，要放棄，不是肉疼的問題，是非常痛苦的事，況且轎車是可以馬上見效益的，SUV那時才剛剛興起，誰知道未來怎樣，那種舍棄轎車的痛苦可想而知。

還有馬可波羅瓷磚，聚焦仿古磚的時候，國內還不知道仿古磚是個什么鬼，但是馬可波羅現有的生產線可是價值至少十億的，最后，統統舍棄了。

沒辦法，為了發展，暫時的舍棄是必需的，沒有舍就沒有得，為了更大、更好的發展前景，只能舍棄。

聚焦戰略在真正實施階段，難的不在于做什么，而在于不做什么。道理都懂，做到很難，但是，為了明天，為了更好的發展，為了集中優勢力量去不斷擴大戰果，只能選擇聚焦，只能舍棄自己原本不想舍棄的產品或領域。

好了，關于聚焦，我們再說最后一個問題，也是大家普遍質疑較多的一個案例——小米。

有人說了，小米沒聚焦，不也做得非常好？

首先，小米足夠強大，它的基礎足以支撐多元化經營，你如果強大到一定程度，也是可以混業經營的。

還有，我們仔細分析的話，產品多并不代表就不聚焦。相反，小米是很懂得聚焦的，小米只是沒有聚焦在產品環節，它聚焦在了用戶層面（C端），聚焦在了滿足用戶需求上 。它的所有產品，你拿到手里就感覺很貼心，是為自己設計的，是滿足了自己的需求的。比如經常提到的90分旅行箱，解決了旅行箱靜音、輕便的痛點，小米插線板解決了我們經常用數據線充電的痛點，小米床墊可以卷成被子大小，解決了物流的痛點。小米的所有產品都是深刻洞察了消費需求而設計的，是聚焦在了滿足用戶需求層面，聚焦在了更好的用戶體驗上。

回過頭來講，小米剛起步時是聚焦在智能手機，才有了當年的最快增長速度。小米不是沒有聚焦，而是太會玩聚焦了。已經脫離了聚焦的初級形態，是更高層次的聚焦策略。

最后，再強調一遍：競爭越是激烈，越需要聚焦，越聚焦，越有戰斗力，越有競爭力。