基于業財融合下的鐵路非運輸企業集團財務集中管理研究

王永強

摘要：本篇文章首先對鐵路非運輸企業集團財務分散管理存在的問題進行剖析，并以此為依據，提出加強鐵路非運輸企業集團財務集中管理的優化對策，重點從科學設計、信息化管理、全面預算導向、發揮財務監管體制等內容進行思考，通過財務集中管理，借此達到規范財務核算、強化財務監督、防范經營風險、業財融合發展、財會人員轉型提質等效果，進一步提升經營管理水平和經濟效益，實現非運輸企業的快速健康發展。希望通過本文的闡述，可以給相關領域提供些許的參考。

關鍵詞：業財融合；鐵路服務企業；財務管理；集中管理

隨著鐵路非運輸企業集團的快速發展，集團企業和分公司之間信息不對稱現象逐漸突顯，使得集團企業運營和財務管理無法實現同步運營，使得集團企業經營風險加大，運營效率整體偏低，進而造成數據壁壘，經營效率和效益難以有效提升。鑒于此，集團企業開始把財務集中管理理念融合到其中，通過剖析當前企業財務管理中存在的問題，加大數據集中管理力度，將分塊封閉性管理理念進行突破，促進財務和業務的融合優化，以此實現對集團企業財務的科學把控，提升管理效率，防范經營風險，提升財務管理水平。下面，本文將進一步對非運輸企業集團財務集中管理進行闡述和分析。

一、非運輸企業集團公司財務分散管理存在的問題

（一）財務核算水平參差不齊

集團公司組建前，各分公司隸屬于原來的經營單位，財務核算和財務管理方式均有不同程度的區別，對財務報銷的要求也不相同。集團公司組建后，盡管統一了財務核算和報銷辦法，但由于財務負責人和財會人員的慣性思維和直屬管理，老習慣、老做法持之以恒，認為原來能做的現在還在繼續，原來能報銷的費用依舊在成本中列支。各子分公司受限于自身管理水平，財務基礎工作規范化差距較大，受子分公司單位負責人的指使，違規列支問題不斷。

（二）財務監督有缺失

在集團公司財務管控中，往往事后監督多，事前、事中控制較少，造成各子分公司發生了問題，采取堵補的措施。盡管采取了補救措施，往往會給集團公司帶來很大的負面影響。各子分公司財務部門隸屬于各自的單位，對其單位負責人負責，有時為了小集團利益，虛列支出，違規設置“小金庫”，財務部門成了違規列支的幫兇，財務監督流于形式。

（三）經營風險防范不到位

在企業集團公司業績考核中，部分子分公司為了追求自身的經營業績，鋌而走險，重大決策未經公司審批，在經營業務上，未充分論證經營風險，采取賒銷模式、墊付大額資金，造成大量債權收回不了，形成壞賬。在合同審批上，未經集體聯簽就盲目簽訂。有時候，子分公司在經營過程中以業務急，急需對外支付資金，在未簽訂合同的條件下，單位負責人就讓財務部門匆匆付款，一旦對方失蹤或破產，給經營帶來很大的經營風險和財務風險。

（四）業務和財務融合有差距

在各子分公司開展經營業務時，財務部門發揮財務核算作用多，主動融入業務過程少。如在參與招投標過程中，往往是業務部門是主導，財務部門很少參與，其相應的標的不清楚，資金收支渠道不明確，過程監督缺失。業務部門在開展某項經營業務時，一味低追求速度，考慮風險相對較少，造成業財相互脫節，經營風險加大。

（五）信息化程度偏低，資源難以共享

非運輸企業集團公司缺乏統一的管控方式，信息化應用水平偏低，各子分公司數據難以共享，大多數是依靠人力管理，造成財務人員重復、低效率勞動，不但工作質量難以提升，財務人員也非常累。部分財務管理工作人員自身能力受到約制，在落實財務管理工作時，難免會存在諸多問題，再加上受到信息化水平偏低因素的影響，進而阻礙了企業集團公司財務管理水平的提高。

二、加強非運輸企業集團公司財務集中管理的思路

（一）科學設計財務集中管理模式

非運輸企業集團公司在落實財務集中管理工作時，應該優化財務集中管理理念，企業集團公司需要結合自身真實運營情況，制定完善的財務集中管理體系，明確財務集中管理流程和標準，開展把財務機構，人員，預算，合同審批，資金，賬戶，帳套等內容融于一體的管理工作。在集團公司下設置核算中心，并界定好集團財務與核算中心的職責，集團公司財務下一步把重點放在參與公司經營決策，從事投融資管理工作，更好地服務公司經營戰略。核算中心集中優化分公司財務人員，以核算會計為基礎，以財務基礎工作規范化為目標，發揮財務共享優勢，主動參與各分公司經營活動分析。

（二）提升財務集中管理信息化水平

隨著互聯網 + 技術的全面應用，把信息化技術和理念運用到企業集團財務集中管理工作中，不僅可以提升工作效率，同時還能減少人為失誤，保證工作質量。借助信息化系統，把預算管理環節中各項預算進行錄入，同時利用信息化軟件，實現業務與財務的最終整合，達到業財有效聯動。檢查企業集團預算管理中存在的漏洞，提出對應的措施，保證企業集團預算管理的規范性。同時加強財務集中管理人員綜合素養的提高，構建專業性財務集中管理團隊。

（三）有效發揮全面預算管理導向和監督作用

集團公司要抓好收支兩條線資金管理，收入全額上繳，資金支出按預算項目進行撥款。在年度預算安排時，分別按固定預算、增量預算和零基預算對固定費用和變動費用進行合理測算，確保年度預算的可執行性。同時，核算中心財會人員主動融入到業務過程中，參與子分公司的招投標管理、合同審批、經營業務的開展過程中，合理確保資金的使用和安全。集團公司應配備專業的監管人員來落實財務集中管理執行監管工作，及時找出問題，提出對應的優化對策，保證企業集團財務管理安全。

三、鐵路非運輸企業集團公司實施財務集中管理的效果

（一）規范了財務核算

非運輸企業集團公司可以統一規范各子分公司財務核算科目和流程、費用支出報銷辦法，減少財務核算帳套，統一銀行賬戶管理，有利于企業集團管控資金和財務預算。

（二）強化了財務監督

企業集團將原有的各子分公司獨立設置的財務部門統一歸屬集團公司統一管理，在非運輸企業集團公司財務部門下設置財務核算中心，有利于集團公司對各子分公司的統一監管，將事后監督轉變為事前、事中監督，確保了集團公司監督機制更加有力。

（三）防范了經營風險

為了減少各子分公司運營風險給集團公司帶來的影響，集團公司將經營決策權統一收回，統一對組織招商、合同審批、資金支付等重點環節的控制，減少了各子分公司為了盲目追求經營業績而帶來的壞賬，有效防止財務風險和經營風險的發生，保證了集團公司整體資本運營安全，確保了國有資產的安全完整。

（四）有利于業財融合發展

企業集團借助信息化手段，堅持以財務管理為中心，將公司的主營業務嵌入計算機程序中，從業務決策、合同簽訂、資金收支、過程監督、績效評價等實現數據共享，各個子分公司無需再建立財務報表，由財務系統自動形成，有效縮短成本數據傳遞，提升了財務數據整體質量，促進財務數據應用效率提升。同時將部分財會人員進行分流轉崗到各子分公司中當業務骨干，為業財一體化發展打下堅實的基礎。

四、結束語

總而言之，把財務集中管理模式運用到鐵路非運輸企業集團公司中，可以實現企業各項資源的合理分配和統籌使用，提高經營效率和效果，減少財務風險出現，促進集團公司發展戰略目標的全面實現。鐵路非運輸企業集團公司在開展財務集中管理工作時，需要根據自身真實狀況，構建完善的財務集中管理機制，為自身戰略目標的實現奠定良好的契機。

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