社會資本改制縣級中醫院的探索與思考

近年來，在國家鼓勵社會資本辦醫大背景下，上市公司并購三級以下醫院的行動越來越多，但囿于現有法律及政策不完善、歷史遺留問題難以解決等，成功的案例少之又少。本文以上市公司恒康醫療并購盱眙縣中醫院為例，深度剖析并購的過程及遇到的困難，總結其成功的經驗和教訓。

兩次改制

盱眙縣中醫院創建于1986年，是一所集醫療、教學、科研、康復、保健于一體的二級甲等中醫醫院，是盱眙縣城鎮職工/城鄉居民醫療保險定點醫院。醫院現有職工822人，其中專業技術人員占74.6%。醫院開設專科、專病門診32個，住院病區25個，開放床位800張。

2003年底，盱眙縣中醫院僅有50張床位、100多名員工，年收入600萬元，醫院已呈現出難以為繼的局面。2004年，盱眙縣中醫院經盱眙縣委、縣政府同意，通過吸納本地社會資本（江蘇鵬勝集團），在全市率先實施“模擬股份制改造”。

改制堅持“五不變”原則：事業單位性質與非營利性性質不變；享受國家及地方政府補貼政策和財稅優惠政策不變；衛生行政隸屬關系不變；辦院方向和基本功能不變；盱眙縣中醫院名稱不變。在“五不變”原則下，江蘇鵬勝集團對醫院進行了注資，最終，江蘇鵬勝集團占股70%、縣衛生局占股30%。

引入社會資本后，盱眙縣中醫院通過不斷創新管理模式、擴大醫院規模、加強人才引進與培養、提升醫院診療能力與水平、培樹診療服務品牌等，在短短的10年時間里，很快發展成為擁有700多張床位、800多名員工，在當地具有一定影響力的醫院。2007年，醫院通過了國家二級甲等中醫醫院評審，并經盱眙縣人民政府批準成為“盱眙縣惠民醫院”。2010年，醫院首批5個科室通過市級重點專科評審。

引入社會資本后，盱眙縣中醫院在10年時間內實現飛躍發展。

然而，經過10年快速發展后，盱眙縣中醫院無論是規模、管理體制等，均不能滿足醫院持續快速發展的需要，十年的改革與發展進入瓶頸期。經過多方調研、探索與論證后，盱眙縣中醫院開始了第二輪產權制度改革。

2015年6月，盱眙縣中醫院與上市公司恒康醫療簽訂改制協議，后者收購江蘇鵬勝集團74.92%的股權，受讓盱眙縣衛生計生委擁有的25.08%股權。國有產權退出后，恒康醫療以100%的股權并購醫院，并將醫院由非營利性醫院改制為營利性醫院，從而全面實現了醫院經營市場化，并成立了新主體“盱眙恒山中醫醫院”。

模式剖析

最初，江蘇鵬勝集團并不打算將股權完全轉讓給恒康醫療，其準備將醫院托管給后者，自己保留股份。但由于江蘇鵬勝集團內部因素的影響，為了讓中醫院發展得更好，政府相關主管部門前往恒康醫療考察調研，認為恒康醫療綜合條件良好，有能力讓中醫院得以健康可持續發展，遂決定將醫院全資轉讓給恒康醫療。

改制后，盱眙恒山中醫醫院現有資產所有權不變，獨立法人不變，原有職工身份不變，中醫院并購前享受的財政、社保等政策支持不變。醫院原有資產歸屬不變，恒康醫療新投資形成的財產（含房屋、設備、設施等）一律歸其所有。

改制后，醫院實行完全的公司化運營。醫院高層的收入為年薪制，管理模式為董事會領導下的院長負責制。現行的董事會架構是：第一負責人為董事長，恒康醫療派遣兩個董事（1財務+1行政），董事長兼任院長，主持醫院全面工作。醫院所有事務由理事會決策協調，包括但不限于管理制度建立與實施、醫療人才引進、員工培訓、采購供應鏈管理、軟硬件環境提升、醫院改擴建等。成立醫院經營領導班子，負責醫院經營管理工作。恒康醫療負責具體指派醫院運營負責人、人力資源負責人、財務負責人，并對醫院采購供應鏈進行監督管理。

在編制方面，盱眙恒山中醫醫院采用“老人老辦法，新人新辦法”，此前有編制的老員工編制不變，仍然在縣人社局備案，繳納事業單位養老保險，退休后享受事業單位人員退休待遇；新員工采取聘任制，同工同酬。

鏈接

改制成效

醫院業務總收入顯著增長

醫院的軟實力得到增強

醫院硬件建設水平得以提升

醫院知名度不斷擴大

改制面臨的主要問題

管理層保持醫院公益性與上市公司追求利益最大化的關系平衡問題

保持和發揚中醫特色與醫療市場商業化的平衡問題

真正實現多方共贏實際上是個較難的命題

政策原則上不允許中醫院改制

改制成效

一是醫院業務總收入顯著增長。恒康醫療重整中醫院債務，解決了醫院資金占用問題，使得醫院不再負擔每年近2000萬元的財務費用；同時加強醫院內部控制，規范運行，特別是在采購方面，嚴格按照上市公司相關的采購管理辦法，通過集中招標采購，降低了醫院相關衛生材料的采購費用。

2016年，醫院全年實現門急診36.31萬人次，出院病人2.92萬人次，手術8494臺次。業務收入3.1億元，上交各項稅費1566萬元。

二是醫院的軟實力得到增強。改制后，不僅人才沒有流失，之前離職的4位醫生還申請回到了原來崗位；人才培養和梯隊建設取得新的突破，醫護人員醫療、護理服務能力與水平得到顯著提升；學科建設和中醫藥特色得到進一步提升；醫院文化建設體系已初步形成。

醫院現有職工822人，其中專業技術人員占74.6%，副主任醫師以上職稱專家63位，其中省、市名老中醫各1人，南京中醫藥大學、安徽中醫藥大學兼職副教授10人（兼職講師20余人）、博士3名、碩士研究生35名。醫院還特別聘請了20多名省城三級醫院醫療專家，每周定期來院參加科研、會診、坐診、手術等活動。建成1個省級中醫臨床重點專科、1個省級基層中醫藥特色專科建設單位、4個市級中醫臨床重點專科。同時，醫院改制后，全面實行了按需設崗、競爭上崗，中層以上管理人員實行競聘制，職工實行聘用合同制。

三是醫院硬件建設水平提升。醫院改制后，先后新建8層住院大樓和23層綜合大樓并投入使用。病區開放床位700張，設立住院病區25個、專科專病門診30個。醫院先后配置國內外先進醫療設備一百余臺套,建設集預約掛號、在線咨詢、信息查詢等功能于一體的醫院信息化系統以及微信服務平臺。

此外，合作方還將依托盱眙恒山中醫醫院用不超過4年的時間建設一所二級甲等標準的腫瘤專科醫院。新建醫院集治療、康復和療養為一體，與中醫院形成新的醫療綜合體，將顯著提升診療環境和醫院綜合服務能力。

四是醫院知名度不斷擴大。醫院“顧克明全國基層名中醫專家傳承工作室”項目建設持續推進，并得到國家中醫藥管理局和省中管局領導充分肯定；醫聯體建設工作的成功經驗被多家主流媒體廣泛報道。

總體而言，盱眙恒山中醫醫院在引入社會資本實現穩步快速發展的同時，保持了醫院的公益屬性，實現了經濟效益和社會效益的“雙贏”。

主要問題

第一，管理層保持醫院公益性與上市公司追求利益最大化的關系平衡問題。

公司的最終目的是為了營利，而醫院有自身的公益屬性，二者常常會發生沖突，這也是目前困擾醫院發展的最大問題之一。

按照市場經濟的理論，某些服務產品如果供大于求，競爭會使服務價格下降。而醫療服務領域即使供給過剩，醫方也可以通過誘導需求實現醫療服務擴張，拉動醫療費用上升。患者無法確定醫療需求，需要醫生作出判斷和選擇。如果醫院或醫生追求經濟利益最大化，很容易利用技術壟斷主導患者消費，提供過度或不必要的服務，導致醫療費用快速上漲和患者經濟負擔增加。

改制后，醫院人才培養和梯隊建設不斷取得新的突破。

盱眙恒山中醫醫院轉為營利性醫院后，醫院運轉和發展主要靠醫療收費、服務收入自行支配，國家不再投入。為了自給自足，滿足醫院的發展，醫院不得不拓展診療服務范圍、創新診療服務模式，想辦法創造利潤。

第二，保持和發揚中醫特色與醫療市場商業化的平衡問題。

中醫治療價格低廉，用藥以飲片等低利潤藥品為主，一些高附加值的檢查、治療手段不足，造成醫院的盈利能力較差。純粹中醫診療的醫院都難以獲得更多的經濟效益，因此，中醫診療特色不明顯是許多中醫院面臨的問題。對此，中醫院可以考慮改善醫院治理結構,建立專門部門來策劃營銷活動，大幅改善醫院盈利模式,重視健康營銷觀念，擴大醫院服務外延，增加醫院盈利。

第三，真正實現多方共贏實際上是個較難的命題。

并購后，看似百姓、政府、恒康醫療以及中醫院都從中獲益，但從長遠的角度看，中醫院怎樣實現營利，政府怎樣維持中醫院的公益性，恒康醫療怎樣保證中醫院良性發展等，都是需要各方思考、解決的難題。

第四，政策原則上不允許中醫院改制。

2017年，原國家衛生計生委和國家中醫藥管理局發文，明確原則上不允許中醫院改制。這對盱眙恒山中醫醫院沒有產生影響，因為盱眙恒山中醫醫院進行改制的時間早于2017年，法不溯及既往。且改制后政府、醫院、醫院職工、當地百姓都得到了實惠，實現了多方共贏。

經驗借鑒

一是遵守國家醫改政策，謹慎合規操作。

目前，國家關于公立醫院特別是公立中醫醫院改革尚未出臺具體的措施，改制、撤編的高壓線原則上不能觸碰，但當前公立中醫醫院亟須引入社會資本進行新型運作，以激發醫院活力。

社會資本不要盲目跟風，可借助已有利好政策，涉足中醫領域。由原國家衛生計生委與國家中醫藥管理局共同起草的《關于同步推進公立中醫醫院綜合改革的實施意見》指出，鼓勵社會力量優先舉辦婦科、兒科、骨傷、肛腸等非營利性中醫專科醫院，發展中醫特色的康復醫院、護理院。意見還指出要鼓勵舉辦只提供傳統中醫藥服務的中醫門診部和中醫診所。這些政策都應該是社會資本要關注的重點。

二是政府是改革成功的重要推手。

在恒康醫療投資改制盱眙恒山中醫醫院案例中，盱眙縣政府始終支持改制，并認為并購是醫院擺脫困境的出路。在改制過程中，政府積極溝通，縣衛生計生委組織醫院院長等參與調研恒康醫療及其旗下多家醫院，幫助醫院解決了很多實際問題。可見，政府這一堅實后盾是中醫醫院改制成功的重要推手，在任何醫院改革中，政府的重要性都是不言而喻的。

三是員工認可助力改制成功。

一方面，盱眙恒山中醫醫院在2004年就進行了模擬股份制改革，很多職工享受到了改革的紅利，轉變了固有的思想，不僅不排斥改制，甚至期待新的變革。另一方面，改制之后，醫院名稱、改制前享受的財政社保等政策、原有職工身份、中醫特色、管理團隊、價格、服務等都“不變”，避免個別公立中醫醫院因改制而引起機構設置、人員編制、功能定位等發生改變的問題的同時，也給全院醫生吃下了定心丸，讓醫院員工從心底支持改制，從而大大減小了改革的阻力。

四是醫院良好的自身條件促成順利并購。

恒康醫療進入之前，盱眙恒山中醫醫院雖然陷入發展窘境，但受益于之前的改革，已經積攢了一定的品牌效應，人才結構合理，服務輻射范圍廣。因此，醫院良好的自身條件也是順利并購的重要因素。