從并購中締造超級增長的戰(zhàn)略

劉英團

目前，中國已經(jīng)擁有巨大的經(jīng)濟總量、巨大的市場、充足的資金，但是整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)卻呈現(xiàn)出中低端產(chǎn)業(yè)嚴重過剩、中高端產(chǎn)業(yè)缺乏控制權和主導權的問題。全球并購就是從供給側投資，并購發(fā)達國家的優(yōu)質企業(yè)，然后通過整合，使中國企業(yè)和資本獲得高端產(chǎn)業(yè)資源。同時，技術進步和流行趨勢的顯著變化也使得行業(yè)重組成為了新常態(tài)。但是，“絕大多數(shù)的并購并不能創(chuàng)造價值，相反，卻很有可能毀滅價值。”尤其是跨國并購，僅有3/10的大規(guī)模企業(yè)并購真正創(chuàng)造了價值。浮華的破滅似乎正應驗哈佛商學院教授塔倫·赫納那句“勝利者的詛咒”，即真正競得并購機會的公司沒獲得什么好處。史上最經(jīng)典的并購案例“門口的野蠻人”——KKR，這家今天全球私募股權的標桿基金，杠桿收購RJR Nabisco（美國雷諾茲·納貝斯克）公司，這筆被稱為“世紀大收購”的交易以250億美元的收購價震動世界，成為歷史上規(guī)模最大的一筆杠桿收購，而等KKR在N年后從該項目中脫身之時，其損失已經(jīng)超過了7億美元。

并購是件高復雜、高風險的戰(zhàn)略行為。在擁有30多年并購實戰(zhàn)經(jīng)驗的諾曼W.霍夫曼看來，并購的重要戰(zhàn)略意義在于為變革創(chuàng)造條件。反之，當光環(huán)褪去，留下的只是“一地雞毛”。他在《大并購時代：超級并購帶來超級增長與超常回報》（下稱《大并購時代》）一書中強調，“即便以合適的價格并購了有增值潛力的公司，也不代表并購成功。”比如，中國公司在過去五年內所主動收購的提議至少有一半以上以失敗告終。盡管擁有傲人的“戰(zhàn)績”，沃倫·巴菲特也并不是常勝將軍，他在投資生涯中所做的投資判斷也并非都是理性和成功的。其中，巴菲特投資生涯中犯的最大錯誤是收購伯克希爾·哈撒韋公司。正如巴菲特所言，很不幸，這是一樁“沖動的投資”，收購伯克希爾·哈撒韋公司是一個“2000億美元的錯誤”，“收購的效果在總體上是令人沮喪的。”據(jù)他自己估算，如果當時把收購一個日益衰落的公司的精力和資本投入到其他更有前景的公司或行業(yè)，例如保險公司Geico（系美國第四大私人客戶汽車保險公司及美國最大的直銷保險公司），那么他職業(yè)生涯的投資回報率將是現(xiàn)在的兩倍。

“全球并購、中國整合”是中國企業(yè)和中國資本在供給側結構性改革中出現(xiàn)的一個重要方式。而一個投資者要在并購或其他的商業(yè)行為中獲得成功，就必須掌握最有效的發(fā)展戰(zhàn)略或技巧。在《大并購時代》中，霍夫曼以冷靜地思考，從學術研究的角度，剖析和闡述了星巴克、蘭德馬克通信公司及交易商出版公司成功并購的秘密，尤其是后者，如今已成為一家擁有13億美元年收入的大型傳媒公司，在其20年的成長歷史中，給投資者帶來了超10億美元的紅利。霍夫曼認為，在并購的問題上，成功的交易者必須像投資者那樣去思考，必須以“有詳盡的分析、本金安全和滿意的回報”為基準。不但要計算回報率，還必須客觀地評估每一項業(yè)務所可能帶來的現(xiàn)金流。否則，并購就“馬上演繹成一場夢魘”，“魅力四射的美女變成了丑陋無比的邪惡女巫，更糟糕的是，美女甚至變成了殺手。”

在《大并購時代》一書中，霍夫曼以一種不被人關注的方法分析了“并購模式”，而這種模式或方法已經(jīng)給很多企業(yè)帶來了令人稱嘆的巨大成功。即“不再關注大型并購交易，而是收購小規(guī)模的、具成長潛力的企業(yè)，通過不斷整合實現(xiàn)規(guī)模擴張，甚至業(yè)務轉型。”從并購實踐看，霍夫曼所提出的成功戰(zhàn)略實質上是“整合”，是通過收購基本相近的企業(yè)，強化對某個特定市場或產(chǎn)品類別的服務，并利用強大競爭優(yōu)勢帶來的規(guī)模效應加速利潤增長。與此同時，提高業(yè)務運營、推廣及集中化管理的效率。比如，重整美國重工業(yè)的安德魯·卡內基合并了石油產(chǎn)業(yè)的約翰·洛克菲勒；比如，其他大規(guī)模買入消費品制造業(yè)的企業(yè)家，如詹姆斯·布加南·杜克控制的煙草公司不僅占據(jù)了80%的美國國內市場份額，還在國際市場上呼風喚雨。當原有的業(yè)務模式在新的地域或市場區(qū)位中進行復制，并實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。這就是霍夫曼所言的“拓展”，這是一種比較溫和的、最受歡迎的市場整合模式。它不僅將有價值的產(chǎn)品和服務引入相鄰市場，還通過擴大就業(yè)改善公共福利。

一個企業(yè)一定要有靈魂，而靈魂來自于企業(yè)的創(chuàng)新精神，有創(chuàng)新精神的企業(yè)才有活力，才能走得更遠。并購不是簡單吞并吸收，而是創(chuàng)新，這是并購的價值之所在。不以創(chuàng)新為目的的并購都是耍流氓，“放棄改革創(chuàng)新就會走進死胡同。”國家主席習近平的話富含深意，創(chuàng)新驅動發(fā)展，創(chuàng)新是長遠發(fā)展的動力。抓住了創(chuàng)新，就抓住了牽動經(jīng)濟社會發(fā)展全局的“牛鼻子”。在名著《經(jīng)濟發(fā)展理論》中，美籍經(jīng)濟學家約瑟夫·熊彼特首提“創(chuàng)新理論”。他認為，“創(chuàng)新”是把一種新的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新結合”引入生產(chǎn)體系。比如，引入一種新產(chǎn)品，引入一種新的生產(chǎn)方法，開辟一個新的市場，獲得原材料或半成品的一種新的供應來源，新的組織形式。在《大并購時代》中，霍夫曼不但將繁蕪復雜的并購流程循序漸進地引入“實戰(zhàn)”，還以更簡潔的語言詮釋了“創(chuàng)新”，即“通過采用新的流程，強化并積極地改造和升級新的產(chǎn)品和服務，以強化與老主顧的關系，并以良好的聲譽吸引更多的新顧客”，從而使企業(yè)在變化莫測的市場中恒久的成功，并最終創(chuàng)造出其他大型并購所無法比肩的投資回報率。