開磷用改革鋪就未來路
——紀念開磷建礦60周年暨磷化工發展30周年

□ 廖榮素

9月20日，一條好消息出現在開磷官方公眾號頭條，由貴州省企業聯合會、貴州省企業家協會主辦的“2018貴州企業100強”、“2018貴州民營企業100強”發布會在貴陽召開，開磷以4199749萬元的年營業收入位居貴州企業第五名，貴州省磷化工行業第一位。

對于這樣的好消息，開磷人似乎有些司空見慣，因為就在這之前，開磷剛剛榮獲中國化工企業100強，而且是連續14年獲此殊榮！

“第一”、“僅此一家”、“首位”，翻開開磷歷史畫卷，這樣具有舉足輕重的榮譽名詞在這個企業并不罕見。據不完全統計，從1958年到2018年，僅在《開磷報》刊登的集團層面的榮譽，開磷榮獲的國家級榮譽47次，省級榮譽87次，獲得行業榮譽27次。

如同施了法術，在60年的時間里，開磷從單一走向多元，從封閉走向開放，從落后走向進步……一個夾皮溝里的磷礦石加工企業成長為多元產業耦合共生的現代化大型企業集團，開磷奇跡般地崛起于云貴高原，綻放奪目光彩。

是什么造就了開磷？

是改革開放的春風，是開磷人深化改革的勇氣，更是開磷人敢于拼搏不折不撓的韌勁。

開磷合成氨廠區。

A 開磷崛起于云貴高原

回顧開磷發展史，這個企業似乎與“8”有著特殊的緣分，歷史上經歷了兩次發展時期，從1958年建礦到1988年，是開磷的第一次創業時期。經過30年的時間，開磷建成了150萬噸/年大型磷礦石生產基地，并建成“無泄漏礦山”、“清潔文明礦山”，成為化學礦山的標桿單位，化工部曾提出“學吉化、趕開磷”倡議。

1988年至2008年，是開磷的第二次創業時期，又分為兩個階段。1988年至2000年為發展的第一階段，在這一階段，開磷提出“穩定礦山、發展加工，開發兩類產品，建設兩個基地”的發展戰略，決定走礦肥礦化結合的道路。2001年至2008年為第二階段，根據國家產業政策和行業發展態勢，結合企業實際，為贏得市場競爭，新班子提出了“三步走”發展戰略規劃。

而如今的開磷，形成了礦業與磷化工、磷化工與煤化工、磷化工與磷的精細化工、煤化工與煤的精細化工、主業與輔業配套，耦合共生、集約發展的態勢。產業布局地跨貴州、江蘇、內蒙古、湖南、江西。磷礦石年開采能力1000萬噸，成為我國目前最大的磷礦石地下開采企業。化肥年生產能力573萬噸，高濃度磷復肥生產能力位居國內第二，國際第四。季戊四醇年生產能力12萬噸，位居行業第一。

B 內部過渡性改革造就開磷奇跡

只有回首過去，我們才知道自己走出多遠。深化改革是推動企業跨越式發展，從根本上解決制約企業發展諸多矛盾和問題的必由之路。作為深處山溝的老礦山企業，開磷和其他國有老企業一樣，在計劃經濟條件下形成了機構臃腫、人員富余、效率低下的不利局面。體制不順、機制不活的問題嚴重阻礙了生產力的發展。為解決這一問題，開磷在開始推動“三步走”發展戰略的2001年初，開始了開磷歷史上力度最大的“內部過渡性改革”。

2001年1月9日，《集團公司內部過渡性改革實施意見》下發，其主要內容：一是進行管理體制改革，實現資源優化配置；二是進行勞動、人事、分配制度改革，形成新的用工、人事、分配機制。改革的春潮開始在全集團內部激蕩。

改革管理制度，推進“扁平化管理”。按照扁平化管理改革的總體要求，取消了礦一級的機構編制，實行大采區綜合生產管理，生產和管理效率得到提高。

改革用工制度，形成職工能進能出機制。集團公司按照生產組織結構配置勞動力，用市場競爭機制選人用人，用市場法則來淘汰人，不斷優化勞動力資源配置。他們凍結了內部調動，實行全員競爭上崗。建立監督機制，規范上崗程序。建立退出機制，逐步解決能出問題。凡未能競爭上崗的，按相關政策辦理內部退養、離崗休養、女職工超產假、休工手續，保留工作籍，依合同條款享受一定待遇。

改革人事制度，形成干部能上能下機制。集團公司打破干部和工人的身份界限，職工與管理人員之間只有工作崗位、工作性質、合同期限的不同，取消原干部套用的黨政機關行政級別，管理人員只有高、中級和一般管理人員之分，實行競爭上崗。

改革分配制度，形成收入能增能減機制。除對公安、教育系統繼續執行崗位技能工資外，其它單位全部實行浮動工資制或適應本單位特點的其他工資分配制度。實行浮動工資制的單位，將個人收入與單位成本、經濟效益掛鉤考核，上下浮動。

改革產權制度，探索公有制有效實現形式。將單位使用的公務車輛實現私有化，由駕駛員自己出資購車，單位用車按規定付費，減少了管理成本，節約了運行費用。針對礦山井下生產運輸專業化管理的要求，對新購置的價值昂貴的大型無軌采掘運輸設備，采取承包租賃的方式。

改革的難點在“人往哪里去”。開磷在改革中運用“渡船理論”，使改革獲得了成功。所謂“渡船理論”是說：開磷如同一條大船，船上有10000人，現在這條船已經漏水了，只能承載一半的人渡河。所以只好讓船上的5000人先下來呆在岸邊，等把其他5000人渡過河，修好船后，再回來渡他們。

開磷進行內部改革，按照“專業化管理、集約化經營”的原則精簡組織機構，共精減下來2300多人。深化改革后的開磷，建立起了與企業效益、效率掛鉤的勞動、人事、分配制度，建立起了與市場經濟要求相適應的管理體制和運行機制，有力地促進了企業的跨越式發展。

C 從改革答卷中看“開磷速度”

如果說，一個國家，只有正確認識自己的歷史，才能在現實奔騰的浪潮中把握方向；那么一個企業，只有正確理解自己的道路，才能在不斷的變革中走向進步。隨著改革大幕的開啟，一組組發展的數據給改革交上了一份滿意的答卷。

2005年，開磷成功實現第一步發展目標，實現了開磷發展史上具有里程碑意義的大跨越。銷售收入從2000年5.39億元增長到23.28億元，增長了4.3倍，年均增長34%；實現利潤從2000年1075萬元增長到7300萬元，增長了6.8倍，年均增長47%；同時還償還各種歷史債務和處理潛虧近2億元。

2008年，是開磷建礦50周年、發展磷化工20周年的大慶之年。開磷已于9月提前2年零3個月實現了第二步發展戰略目標，并為提前5年實現100億元銷售收入的第三步發展戰略目標奠定了基礎。

2011年10月底，開磷提前4年實現“三步走”戰略，成為百億元企業，挺立在新的歷史起點。

8年再造10個開磷，人們稱這為“開磷速度”。

D 高質量發展轉型升級再奮進

走自己的路，談何容易。每一步創新，都面臨著保守僵化的教條和超越階段的激進的雙重挑戰；每一次突破，都曾遭遇繼承和發展、現實與長遠、漸進與闖關的兩難選擇；每一項決策，都可能要觸動既得利益的奶酪，迷失于“做蛋糕”和“分蛋糕”的眾口難調。

不屈不撓的開磷人，并沒有停歇改革的步伐。

2017年12月28日，對于開磷人來說是一個值得銘記的日子，開磷年產10萬噸工業級磷酸二氫銨生產裝置的建成投產儀式在息烽磷煤化工基地舉行，這個項目的建成投產將進一步改善提升開磷產品結構，使開磷成為全國新型肥料的重要生產基地。

就在這一年，開磷還建成了年產1萬噸磷酸鐵裝置，年產1萬噸三羥甲基丙烷裝置，延伸了產業鏈，拓寬了產業幅，并且成功開發生產出海藻酸磷酸二銨，多種配方的復合肥。

也在這一年，開磷在穩步推進“加法”的同時，也在大刀闊斧的實施“減法”，關停了貴遵路旁年產2×6萬噸磷酸二銨和10萬噸中高濃度復合肥兩套落后裝置，優化了產品結構。

改革再推進，創新無止境。就在這一增一減中，開磷供給側結構性改革穩步推進。

按照高端化、精細化、綠色化、國際化方向發展要求，開磷完成了磷酸鹽公司、氟硅化工公司、碘業公司三個精細化工公司的獨立運行，加速了開磷精細化工發展步伐。整合內部三家服務單位和兩家機電裝備制造單位，為專業化發展走向市場打下基礎。

改制上市步伐穩步推進的同時，開磷積極探索新的發展方式，員工持股取得新進展。2017年3月9日，江蘇開磷瑞陽公司實現新三板掛牌，同時定向增發股票9290萬股，引入投資20252萬元，19名核心員工認購395萬股，順利完成員工持股試點工作，進一步激發了企業活力。

這一切的實踐充分證明，哪里有改革，哪里就有生機；哪里有創新，哪里就有活力。

2018年，對于開磷人來說是一個特殊的年份，這一年，開磷建礦60周年，磷化工發展30周年！

60年，開磷人深化改革的活力之旺盛，成果之豐富，超過了所有人當初的想象。而它在未來道路上可能遇到的各種矛盾，問題和風險，同樣非60年前所能具體預見。當前，開磷面臨的形勢比以往任何時候都更加復雜：發展總量上去了，發展的質量卻有待提高；規模上去了，效益卻不突出；化肥產能過剩，安全環保壓力不斷增大……越往前走，面臨的矛盾越多，遇到的難題越大。

沒有哪一段路程是一帆風順，沒有哪一個夢想會輕松實現。

面對新時代的新挑戰、新征程上的新難題，唯有萬眾一心、開拓進取，才能開辟通往美好生活之路。