供應(yīng)鏈模式下沃爾沃汽車(chē)公司采購(gòu)管理優(yōu)化研究

王 凱

（安徽理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，安徽 淮南 232001）

截至2017年9月，沃爾沃該年總營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)到12.77億美元，汽車(chē)銷(xiāo)量超過(guò)41萬(wàn)輛，利潤(rùn)呈現(xiàn)出逐漸遞增的趨勢(shì)，而作為瑞典汽車(chē)銷(xiāo)量最高的汽車(chē)公司，沃爾沃制定了自己的宏偉目標(biāo)，即到2020年，汽車(chē)銷(xiāo)售總額超過(guò)80萬(wàn)輛。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，沃爾沃公司將要嚴(yán)格要求自己，它們應(yīng)該從內(nèi)部和外部同時(shí)出發(fā)，不僅要加強(qiáng)內(nèi)部成本的控制，還要進(jìn)行科學(xué)合理的采購(gòu)管理，合理配置公司資源。供應(yīng)鏈管理從一定意義上說(shuō)就是為了集成業(yè)務(wù)流程，從而降低成本。現(xiàn)階段的沃爾沃汽車(chē)公司在采購(gòu)管理中存在著一定的弊端，限制了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)之間的溝通和銜接并不緊密。所以，為了完善知識(shí)體系，豐富理論研究成果，對(duì)沃爾沃公司供應(yīng)鏈模式下的采購(gòu)管理進(jìn)行探討是十分必要的，同時(shí)對(duì)于企業(yè)節(jié)約成本投入，增加銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)效益都有著推動(dòng)作用，進(jìn)而幫助沃爾沃實(shí)現(xiàn)汽車(chē)銷(xiāo)量預(yù)期目標(biāo)。

一、文獻(xiàn)綜述

（一）關(guān)于供應(yīng)鏈體系的研究

Martindal認(rèn)為，在企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中，供應(yīng)商與之之間的配合是必不可少的，產(chǎn)品在銷(xiāo)售和配送過(guò)程中也需要眾多的下游企業(yè)參與其中。在整個(gè)供應(yīng)鏈體系中，將會(huì)伴隨著大量的信息與資金的流動(dòng)，所以供應(yīng)鏈體系的完成，少不了眾多企業(yè)之間的配合。Stevens對(duì)如何滿足現(xiàn)在消費(fèi)者日益增長(zhǎng)的期望與物流最后一公里瓶頸問(wèn)題做出了分析。他認(rèn)為，供應(yīng)鏈體系管理的目的是避免牛鞭效應(yīng)和讓消費(fèi)者得到更多心靈的滿足感，這也是供應(yīng)商能夠存活下去必須研究的問(wèn)題。董千里認(rèn)為，企業(yè)的供應(yīng)鏈體系是由物品的流動(dòng)和與之伴隨著的相應(yīng)的資金流、信息流在慢慢發(fā)展過(guò)程中形成的。從他的作品中可以看出，物流供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的區(qū)別是：物流供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品材料和成品等的流動(dòng)，而不牽扯生產(chǎn)、制造過(guò)程的相關(guān)環(huán)節(jié)。

（二）關(guān)于供應(yīng)鏈優(yōu)化的研究

Garter為了最大程度地提高競(jìng)爭(zhēng)力，生產(chǎn)企業(yè)必須對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行充分的研究與分析，不斷減小物流成本并最大化物流效率。所以，供應(yīng)鏈優(yōu)化必須從整體出發(fā)，并逐步細(xì)化，增大各個(gè)環(huán)節(jié)的效率。約瑟夫·卡維納托指出采購(gòu)是購(gòu)買(mǎi)各種材料和所需的服務(wù)，并將之運(yùn)用到之后的生產(chǎn)過(guò)程中。最理想的采購(gòu)狀態(tài)是:在對(duì)的時(shí)間，以對(duì)的質(zhì)量、對(duì)的數(shù)量、對(duì)的價(jià)格，從對(duì)的供應(yīng)商處獲得對(duì)的服務(wù)和產(chǎn)品。添玉、黃道等建立了零售商尋求期望利潤(rùn)與實(shí)現(xiàn)該利潤(rùn)概率之間權(quán)衡的供應(yīng)鏈模型，并對(duì)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問(wèn)題進(jìn)行了研究。羅杰·布萊克威爾將供應(yīng)鏈理念運(yùn)用到零售行業(yè)中，在其研究報(bào)告中指明了供應(yīng)鏈的作用。他認(rèn)為，供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷(xiāo)商和最終消費(fèi)者不僅僅是孤立的節(jié)點(diǎn)，而是將這些節(jié)點(diǎn)串聯(lián)在一起的一條線甚至是一張網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈最終要達(dá)到的目的就是滿足終端消費(fèi)者不斷變化的各項(xiàng)需求。

二、沃爾沃汽車(chē)公司采購(gòu)管理現(xiàn)狀分析

（一）采購(gòu)計(jì)劃的制定

沃爾沃汽車(chē)公司采購(gòu)管理流程可以劃分為幾個(gè)主要步驟，其中，設(shè)計(jì)相應(yīng)的采購(gòu)計(jì)劃是開(kāi)始的環(huán)節(jié)，步驟如圖1所示。計(jì)劃中的內(nèi)容包括采購(gòu)的時(shí)間、貨物送達(dá)的地點(diǎn)、采購(gòu)原材料的種類(lèi)以及數(shù)量等等。由此可以看出，沃爾沃汽車(chē)采購(gòu)管理計(jì)劃的制定是由總公司所同意調(diào)配的，各個(gè)分廠、分公司將自身的需求上報(bào)并且批準(zhǔn)之后，由總公司將其納入到整體的采購(gòu)計(jì)劃中去，再與供應(yīng)商簽訂合同之后，由供應(yīng)商按照合同信息，逐一送達(dá)給各個(gè)部門(mén)。這也表明，在當(dāng)前沃爾沃汽車(chē)采購(gòu)管理流程中，發(fā)揮主導(dǎo)作用、占據(jù)主要地位的是總公司的采購(gòu)部門(mén)，而這種采購(gòu)管理容易加大判斷失誤的概率。此外，應(yīng)當(dāng)注意的是沃爾沃汽車(chē)公司所制定的采購(gòu)管理計(jì)劃一般以年度、季度以及月份為標(biāo)準(zhǔn)，分為若干次進(jìn)行。

（二）采購(gòu)方式的確定

在統(tǒng)計(jì)了各個(gè)分公司原料需求、制定了采購(gòu)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，沃爾沃采購(gòu)管理工作需要進(jìn)一步明確采購(gòu)的方式。一般情況下，采購(gòu)方式可以劃分為招標(biāo)采購(gòu)、非招標(biāo)采購(gòu)、分散采購(gòu)、集中采購(gòu)等幾種方式，而目前沃爾沃汽車(chē)采用的是集中采購(gòu)的方式。深入分析可以發(fā)現(xiàn)，沃爾沃采購(gòu)模式深受全球采購(gòu)模式的影響，而且受到公司采購(gòu)管理整體情況的影響，沃爾沃汽車(chē)只能采用集中式采購(gòu)的方式，其分公司分廠現(xiàn)有的分散采購(gòu)方式，實(shí)際上也是在總公司采購(gòu)部門(mén)的指揮和管理之下才得以運(yùn)轉(zhuǎn)。在這種集中式的采購(gòu)模式下，存在以下幾點(diǎn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)：

首先，沃爾沃采購(gòu)管理面臨著匯率風(fēng)險(xiǎn)。沃爾沃長(zhǎng)期發(fā)展進(jìn)程中，將歐洲作為其重點(diǎn)市場(chǎng)，因而所采購(gòu)的零部件也主要來(lái)源于歐洲，由瑞士總公司的采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行主導(dǎo)。采用這管理模式有著較高的工作效率。但是，隨著浙江吉利并購(gòu)案的完成，以往的采購(gòu)管理環(huán)境發(fā)生變化，中國(guó)地區(qū)作為重點(diǎn)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，如果仍然延續(xù)全球采購(gòu)模式，則公司不得不承擔(dān)匯率變化所造成的損失。從2016年開(kāi)始，歐元兌換人民幣匯率呈現(xiàn)出逐步上升的趨勢(shì)，2016年1月，歐元兌換人民幣的匯率為7.12，到2017年10月就已經(jīng)達(dá)到了7.69，盡管在2016年末到2017年4月份期間有所回落，但是整體上仍然保持平穩(wěn)上升的趨勢(shì)，如圖2所示。如果這一情況長(zhǎng)期未進(jìn)行改變，則沃爾沃不僅無(wú)法通過(guò)采購(gòu)管理的過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)控制成本投入的目標(biāo)，相反會(huì)增加企業(yè)采購(gòu)成本投入，加重成本負(fù)擔(dān)，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)承受不必要的經(jīng)濟(jì)損失。

圖1 沃爾沃汽車(chē)公司采購(gòu)計(jì)劃制定流程圖

圖2 2016-2017年10月歐元兌換人民幣匯率走勢(shì)圖

圖3 沃爾沃汽車(chē)公司詢(xún)價(jià)、報(bào)價(jià)及供應(yīng)商選擇流程圖

其次，全球采購(gòu)方式是建立在國(guó)際物流的基礎(chǔ)之上的，而這也導(dǎo)致了物流運(yùn)輸?shù)臐撛陲L(fēng)險(xiǎn)。國(guó)際快速公司的運(yùn)費(fèi)成本較高，國(guó)際上知名的四大快遞公司TNT、UPS、DHL、fedex盡管貨運(yùn)速度較快，但相對(duì)而言，其運(yùn)費(fèi)價(jià)值也相對(duì)較高，如表1所示。沃爾沃采取全球采購(gòu)模式，可供選擇的供應(yīng)商數(shù)量增加，但費(fèi)用成本也隨之上升，且長(zhǎng)距離的國(guó)際貨運(yùn)本身也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。例如自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭(zhēng)、政治沖突等不可抗力事件，都極有可能會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商物流運(yùn)輸延遲、產(chǎn)品出現(xiàn)破損等，甚至在嚴(yán)重的情況下，會(huì)直接影響到公司的正面形象，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失。由此可以看出，沃爾沃現(xiàn)行全球采購(gòu)模式已經(jīng)不合乎公司當(dāng)前實(shí)際發(fā)展需求，面臨著潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

表1 國(guó)際快遞公司運(yùn)費(fèi)計(jì)算方法統(tǒng)計(jì)表

（三）詢(xún)價(jià)、報(bào)價(jià)及供應(yīng)商選擇

在采購(gòu)計(jì)劃制定完成，且明確采購(gòu)方式之后，沃爾沃開(kāi)始進(jìn)入到與供應(yīng)商進(jìn)行初步協(xié)商的過(guò)程中，主要是進(jìn)行初步的詢(xún)價(jià)、收集供應(yīng)商的報(bào)價(jià)信息等。首先，按照所制定的采購(gòu)計(jì)劃內(nèi)容，初步擬定一批供應(yīng)商的名單，與供應(yīng)商進(jìn)行初步的協(xié)商談判，主要掌握各個(gè)供應(yīng)商所能提供的最低價(jià)格。其次，由另外一組采購(gòu)工作人員繼續(xù)在市場(chǎng)內(nèi)進(jìn)行考察，篩選符合采購(gòu)計(jì)劃要求的公司名單，重點(diǎn)考察內(nèi)容在于供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量是否合格、產(chǎn)品價(jià)位是否合理、產(chǎn)品供貨量是否充足，以及要對(duì)供應(yīng)商的信譽(yù)進(jìn)行考察評(píng)定，隨后進(jìn)一步選取符合條件的供應(yīng)商名單，并且與現(xiàn)有供應(yīng)商之間進(jìn)行多方面的比較，如圖3所示。在這一工作步驟中，主要是對(duì)供應(yīng)商的條件進(jìn)行初步的篩選，并且擴(kuò)大供應(yīng)商的范圍，為公司的采購(gòu)提供更多的選擇。

沃爾沃采購(gòu)流程不健全，各個(gè)相關(guān)部門(mén)之間缺少信息溝通渠道，信息系統(tǒng)處于孤立的狀態(tài)，未能創(chuàng)建供應(yīng)鏈模式下的信息共享平臺(tái)。

沃爾沃采購(gòu)流程并不完善。采取全球采購(gòu)模式需要由總公司進(jìn)行統(tǒng)一的管理，各地區(qū)分公司向總公司上報(bào)采購(gòu)申請(qǐng)，從而時(shí)間成本相對(duì)較高。因此沃爾沃對(duì)采購(gòu)管理流程進(jìn)行了簡(jiǎn)化，盡可能地縮短集中式采購(gòu)方式的流程，但是這卻又引起了采購(gòu)步驟缺失的問(wèn)題，采購(gòu)流程健全和時(shí)間精簡(jiǎn)兩者時(shí)間難以把控。

（四）談判、評(píng)價(jià)

在對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行初步篩選之后，沃爾沃采購(gòu)部門(mén)能夠基本了解到各個(gè)供應(yīng)商的資質(zhì)、綜合實(shí)力、最低的產(chǎn)品價(jià)位，在此基礎(chǔ)上，便可以進(jìn)入到第二輪的資格名單篩選中。在這一環(huán)節(jié)內(nèi)，采購(gòu)部門(mén)通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)展開(kāi)進(jìn)一步的深入考察與評(píng)價(jià)，能夠確定首選合作對(duì)象，并且開(kāi)始與其進(jìn)行一些細(xì)節(jié)方面的問(wèn)題的探討，例如，汽車(chē)零部件的價(jià)格、采購(gòu)總量、公司收貨的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期收貨時(shí)間、技術(shù)要求等。沃爾沃通過(guò)這一過(guò)程，向供應(yīng)商詳細(xì)地介紹自身的需求，也為供應(yīng)商提供機(jī)會(huì)對(duì)自身進(jìn)行了解，雙方互相熟悉，為下一階段的工作做好準(zhǔn)備。

（五）簽訂合同

采購(gòu)部門(mén)通過(guò)以上環(huán)節(jié)的努力后，雙方的合作意向基本達(dá)成，沃爾沃采購(gòu)管理工作流程進(jìn)入到合同簽訂階段。為了確保采購(gòu)最終結(jié)果能夠滿足公司預(yù)期，盡量控制采購(gòu)成本投入，簽訂合同環(huán)節(jié)可能會(huì)持續(xù)一段時(shí)間，雙方進(jìn)行數(shù)次談判之后，對(duì)采購(gòu)過(guò)程的各個(gè)細(xì)節(jié)均達(dá)成一致，采購(gòu)部門(mén)對(duì)細(xì)節(jié)問(wèn)題進(jìn)行斟酌，如付款方式、交貨地點(diǎn)、付款期間、技術(shù)規(guī)格等，在此基礎(chǔ)上正式簽訂合同。

（六）收發(fā)貨物與驗(yàn)收

采購(gòu)管理中的收貨、發(fā)貨、驗(yàn)收環(huán)節(jié)，也就是合同生效環(huán)節(jié)中，沃爾沃作為采購(gòu)一方，所關(guān)注的問(wèn)題是收貨、驗(yàn)收工作。根據(jù)合同中的約定，供應(yīng)商按時(shí)將批量產(chǎn)品送達(dá)至指定地點(diǎn)，采購(gòu)部門(mén)對(duì)于貨物的數(shù)量、質(zhì)量以及送達(dá)時(shí)間進(jìn)行嚴(yán)格的檢查，確認(rèn)無(wú)誤后才能夠?qū)⑽镔Y交由倉(cāng)庫(kù)保管，發(fā)送給各個(gè)分公司。在貨物驗(yàn)收結(jié)束之后，采購(gòu)部門(mén)人員應(yīng)當(dāng)對(duì)本次與供應(yīng)商之間的合作進(jìn)行一次評(píng)價(jià)，包括產(chǎn)品質(zhì)量是否滿意、送貨速度是否及時(shí)、供應(yīng)商信譽(yù)情況等，并且創(chuàng)建供應(yīng)商信息管理庫(kù)。采購(gòu)部門(mén)需要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行追蹤管理，及時(shí)更新供應(yīng)商的資料，從而在下次采購(gòu)工作中能夠?qū)⑿抛u(yù)良好的供應(yīng)商作為合作首選，節(jié)省工作時(shí)間。由此，也代表著沃爾沃汽車(chē)一個(gè)階段的采購(gòu)管理工作流程順利結(jié)束。

供應(yīng)商管理不到位，對(duì)采購(gòu)管理的最終效果產(chǎn)生影響是基于供應(yīng)鏈模式下，沃爾沃汽車(chē)采購(gòu)管理中的重要問(wèn)題。供應(yīng)鏈模式下供應(yīng)商與采購(gòu)商之間的關(guān)系是戰(zhàn)略合作關(guān)系，而這是與全球采購(gòu)模式所顯著區(qū)別的。在沃爾沃現(xiàn)行全球采購(gòu)模式中，公司作為采購(gòu)方，與供應(yīng)商處于競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。在這一情況下，沃爾沃采購(gòu)管理部門(mén)在工作過(guò)程中為了控制成本，必須要對(duì)市場(chǎng)中供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格的篩選，在確定供應(yīng)商之后，也要對(duì)其產(chǎn)品的價(jià)格、質(zhì)量進(jìn)行全面的檢查，對(duì)合同的內(nèi)容進(jìn)行協(xié)商，而供應(yīng)商往往是處于比較被動(dòng)的狀態(tài)之下，并且雙方出于對(duì)各自利益的維護(hù)，勢(shì)必會(huì)進(jìn)行反復(fù)的討價(jià)還價(jià)，雙方關(guān)系緊張、對(duì)立。同時(shí)，由于雙方未能建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系，且沃爾沃供應(yīng)商管理力度相對(duì)較弱，進(jìn)一步引發(fā)了原材料、零部件的質(zhì)量問(wèn)題，導(dǎo)致公司的生產(chǎn)成本升高。

三、基于供應(yīng)鏈環(huán)境下沃爾沃汽車(chē)公司采購(gòu)管理優(yōu)化措施

基于供應(yīng)鏈環(huán)境的分析可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前沃爾沃汽車(chē)的采購(gòu)管理模式中已經(jīng)存在嚴(yán)重的不足，無(wú)法適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境，并且與公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略并不完全相符，采購(gòu)的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格已經(jīng)無(wú)法滿足公司生產(chǎn)制造的需求。因此，沃爾沃汽車(chē)應(yīng)當(dāng)要積極采用各項(xiàng)措施，解決當(dāng)前的問(wèn)題，改變集中式采購(gòu)方式，實(shí)施分散化采購(gòu)模式，對(duì)采購(gòu)流程進(jìn)行完善和優(yōu)化，并且重視信息管理，同時(shí)充分開(kāi)發(fā)和利用供應(yīng)鏈管理的應(yīng)有價(jià)值等。

（一）實(shí)施分散化采購(gòu)模式

基于供應(yīng)鏈環(huán)境下沃爾沃汽車(chē)采購(gòu)管理優(yōu)化應(yīng)當(dāng)要將創(chuàng)新采購(gòu)方式、應(yīng)用分散化采購(gòu)作為首要工作，從而將采購(gòu)管理的潛在風(fēng)險(xiǎn)縮減到一定范圍內(nèi)，將過(guò)于集中的采購(gòu)權(quán)利適當(dāng)下放到各個(gè)地區(qū)的采購(gòu)部門(mén)。

總公司采購(gòu)管理與各個(gè)地區(qū)分公司采購(gòu)部門(mén)之間建立更加密切的聯(lián)系，將采購(gòu)權(quán)下放給各個(gè)地區(qū)分公司，而各個(gè)地區(qū)的采購(gòu)部門(mén)收集整理采購(gòu)訂單需求，按照區(qū)域生產(chǎn)計(jì)劃分別進(jìn)行采購(gòu)，省去了上報(bào)公司總部，由公司總部進(jìn)行采購(gòu)的步驟，僅僅在驗(yàn)收后將相關(guān)單據(jù)交易總公司審查即可，并且接受總公司的定期審查與不定期的抽查。在這一情況下，總公司采購(gòu)部門(mén)由執(zhí)行者轉(zhuǎn)變成為監(jiān)管者，對(duì)各個(gè)地區(qū)分公司的采購(gòu)情況進(jìn)行監(jiān)管，確保采購(gòu)工作的順利進(jìn)行，節(jié)省了采購(gòu)和物流成本投入，規(guī)避了國(guó)際物流的貨物破損等風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也保障了各個(gè)地區(qū)生產(chǎn)制造工作的順利進(jìn)行。其次，負(fù)責(zé)采購(gòu)工作的部門(mén)員工，無(wú)需全部由公司總部調(diào)遣，而是可以直接在當(dāng)?shù)厝蚊x拔優(yōu)秀的人才擔(dān)任采購(gòu)崗位工作，避免了跨國(guó)公司國(guó)際市場(chǎng)尋找供應(yīng)商而產(chǎn)生的語(yǔ)言溝通不暢問(wèn)題。

（二）完善采購(gòu)流程，加強(qiáng)信息管理

供應(yīng)鏈模式下，沃爾沃應(yīng)當(dāng)要對(duì)采購(gòu)流程進(jìn)行不斷的完善和優(yōu)化，并且要加強(qiáng)信息管理力度，構(gòu)建信息共享平臺(tái)。

對(duì)采購(gòu)流程進(jìn)行完善和優(yōu)化。當(dāng)前，沃爾沃全球采購(gòu)流程中所欠缺的是整體上采購(gòu)策略的設(shè)計(jì)與分析以及對(duì)供應(yīng)商的后續(xù)評(píng)價(jià)工作有所忽視，因此要著重對(duì)這一環(huán)節(jié)進(jìn)行完善。在現(xiàn)有采購(gòu)流程的基礎(chǔ)上，添加總公司采購(gòu)部門(mén)整體策略制定環(huán)節(jié)，一方面，總公司采購(gòu)部門(mén)要對(duì)上一年度公司的采購(gòu)計(jì)劃、訂單數(shù)量、本年度各個(gè)地區(qū)分公司上交的采購(gòu)訂單單據(jù)等信息進(jìn)行宏觀上的分析，對(duì)本年度內(nèi)公司采購(gòu)計(jì)劃的整體方向形成一定的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而制定整體采購(gòu)策略，將其作為采購(gòu)工作指導(dǎo)原則下達(dá)給各個(gè)地區(qū)分公司，使采購(gòu)量保持在合理的區(qū)間內(nèi)；另一方面，隨著總公司采購(gòu)部門(mén)權(quán)利的下方，總公司采購(gòu)部門(mén)的可支配時(shí)間增加，因此應(yīng)當(dāng)將其應(yīng)用到對(duì)分公司的管理監(jiān)督中去，避免分公司采購(gòu)部門(mén)由于監(jiān)管、約束力度不足而引起的采購(gòu)計(jì)劃設(shè)計(jì)失誤現(xiàn)象。同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的后續(xù)評(píng)價(jià)管理工作，創(chuàng)建專(zhuān)門(mén)的供應(yīng)商信息管理儲(chǔ)備庫(kù)，并且信息數(shù)據(jù)及時(shí)更新，更重要的是要確保信息在各個(gè)地區(qū)分公司、分廠之間的共享，確保優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商作為戰(zhàn)略合作對(duì)象首選。通過(guò)這樣的方式，沃爾沃采購(gòu)流程才得以完善和優(yōu)化，既保證了工作效率，又節(jié)省了工作時(shí)間，兩者之間保持平衡的狀態(tài)。

（三）加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理在采購(gòu)管理中的作用

處于供應(yīng)鏈環(huán)境下，沃爾沃應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變以往的采購(gòu)管理理念，創(chuàng)新工作模式，充分發(fā)揮出供應(yīng)鏈管理的潛力，加大供應(yīng)鏈管理的力度和強(qiáng)度。首先，沃爾沃應(yīng)當(dāng)要轉(zhuǎn)變與供應(yīng)商之間的關(guān)系，培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，逐漸與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作關(guān)系。雙方為了共同的目標(biāo)進(jìn)行努力，最終達(dá)到共贏狀態(tài)。總公司、各地分公司以及分工廠的采購(gòu)部門(mén)應(yīng)當(dāng)展開(kāi)積極的市場(chǎng)調(diào)查，制定明確的合作伙伴目標(biāo)，尋找資質(zhì)良好的供應(yīng)商作為戰(zhàn)略合作伙伴，進(jìn)而成立專(zhuān)門(mén)的工作小組對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)。應(yīng)當(dāng)注意的是，供應(yīng)商不僅要能夠提供合適價(jià)位的產(chǎn)品，同時(shí)還要保證產(chǎn)品的質(zhì)量、信譽(yù)以及專(zhuān)業(yè)資質(zhì)等各個(gè)方面綜合能力達(dá)到一定水平。在此基礎(chǔ)上，與供應(yīng)商之間展開(kāi)坦誠(chéng)的合作，培養(yǎng)雙方之間的供應(yīng)鏈合作關(guān)系。

四、綜述與展望

綜上所述，在國(guó)際化形勢(shì)日漸緊密的情況下，沃爾沃汽車(chē)面臨著來(lái)自各個(gè)方面的壓力，尤其是在并購(gòu)案完成后，對(duì)公司原本的生產(chǎn)環(huán)境產(chǎn)生較大影響，從而也凸顯出公司在采購(gòu)管理方面所存在的問(wèn)題。通過(guò)對(duì)當(dāng)前沃爾沃汽車(chē)采購(gòu)管理現(xiàn)狀的梳理可以發(fā)現(xiàn)，公司所采取的是全球采購(gòu)管理的模式，并且具有比較簡(jiǎn)便的采購(gòu)流程，從制定計(jì)劃、明確采購(gòu)方式，到詢(xún)價(jià)、談判、簽訂合同以及收貨驗(yàn)收，由總公司采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和管理，幫助沃爾沃進(jìn)行資源合理配置。但是以供應(yīng)鏈模式來(lái)看，沃爾沃當(dāng)前采購(gòu)管理過(guò)程中存有一些問(wèn)題，管理模式面臨的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)相對(duì)較高，缺少完善的采購(gòu)流程和信息共享平臺(tái)，對(duì)供應(yīng)商的管理不到位。為了解決這些問(wèn)題，沃爾沃應(yīng)當(dāng)要?jiǎng)?chuàng)新采購(gòu)方式，使用分散式管理、完善的采購(gòu)流程，建立信息共享平臺(tái)，開(kāi)發(fā)供應(yīng)鏈管理的應(yīng)有價(jià)值，加大供應(yīng)商的管理力度等。希望通過(guò)這樣的方式，能促使沃爾沃創(chuàng)建供應(yīng)鏈模式下的采購(gòu)管理工作機(jī)制，降低采購(gòu)成本投入，節(jié)省采購(gòu)時(shí)間，提高工作效率，最終幫助公司實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大收益的目標(biāo)。