解開隱形冠軍的多元化之惑

李靖

不確定環境下的隱形冠軍之痛

鄧地：顯而易見隱形冠軍公司都是聚焦、專注的公司，如果說多元化是聚焦的反面的話，那么，隱形冠軍企業究竟應不應該多元化？這確實是個非常有意思的話題。

赫爾曼·西蒙說，多元化企業更多出現在新興市場國家，比如：中國、墨西哥、印度、土耳其這樣的國家。關于多元化問題，我想先問的是：在我們中國這個土壤上，為什么各位要做專注？或者說你們是不得以才做得專注嗎？

王忠明：我們一直在講“頂天立地”和“鋪天蓋地”，頂天立地的是大企業，鋪天蓋地的是小企業，這是相輔相成的，這是一種企業生態。

你是知名的大企業、大品牌，還是成為隱形冠軍？或者做成小微企業？這都是一個市場競爭的結果。

但是，我們現在這個發展階段，還沒有到企業自主選擇做隱形冠軍的時候。因為還不像日本或歐美發達國家，經過了幾代人的洗禮之后，從人們對于財富的認識，到整個營商環境、政商關系，都已經讓企業有了更多的自主選擇。

到了那個時候，出現的隱形冠軍或許就是企業非常自愿的一種選擇。它已經有基因，有傳承，有在這個領域中的品牌積累。它可以沉住氣去做，安靜地去做隱形冠軍，它不需要有更多的財富積累，不需要有更多的對競爭風險的承擔。我覺得這與我們現階段所謂的隱形冠軍，在相當程度上是不一樣的。

我們今天的隱形冠軍在很大程度上面臨著不確定性，被不確定性、不穩定性和許多變量所包圍著，隱形冠軍是脆弱的。所以在這個意義上，我們可以體會為什么很多企業在一個特定的階段需要多元化經營。

日本長壽企業絕大部分做過業務轉型

木元哲：日本企業里200年以上的長壽型企業有3000多家，如果我們把這些長壽型企業今天的主營業務，與它創業時的主營業務相比較，絕大部分已經有了天壤之別。

即使做同一個業務，用原來傳統的技術也很難走到今天。做企業的一個重要目的是讓企業持續發展下去，到第二代、第三代、第四代……日本企業家的基本想法就是：我在把企業交給下一代的時候，不能原原本本的只是把接過來的業務交給下一代，我還得有所發展。

而且，做任何業務都會有一個天花板的問題，競爭不僅來自國內市場，還來自國外的同行競爭，這樣企業必須去思考怎么辦，考慮到全球化的競爭，提早去考慮適度地多元化，并著手準備是有必要的。

此外，企業在競爭中能夠成為隱形冠軍，也就意味著具備一定的實力了，就在這樣順風順水的時候，我們恰恰要考慮下一步的業務增長在哪里。

產業內尋找第二增長點，是必邁的一步

鄧地：非常感謝兩位專家的回應，接下來的問題給其他三位隱形冠軍企業家。事實上兩位專家的意見都包含這樣一個意思：專業化聚焦是階段性的，未來的隱形冠軍公司，尤其是中國隱形冠軍公司一定有一些會走到多元化階段、擁有更多產品品類這樣的道路上去。

我想請問三位企業家，你們是否同意這樣的觀點，接下來打算怎么走？

樓仲平：非常認同王秘書長的觀點，我們選擇專注，選擇細分領域，是一個市場發展過程中的自然分工。不是說企業想怎樣，或者某個人想怎么樣。

從我個人創業來講，1979年開始一直到1994年，其間我做了20多個行當。去年有個電視劇叫《雞毛飛上天》，就是反映的義烏創業者，其中的男主角陳江河的原型大部分來源于我個人的創業經歷。創業過程說明什么問題呢？我們今天的極致專注、細分發展，實際上是一個不斷選擇和妥協的過程。我要在市場環境里，選擇一個更小更細分的領域，才能發力、積累，形成自己的優勢。

到底要不要多元化？從個人角度來講這是個偽命題。企業本身就像個生命體，它天然地希望不斷成長、更大更多。但站在我的角度，我深刻認知到我選擇太多、太大的時候，其實沒有能力（把握），所以我選擇專注，選擇不斷地一點一點去積累。

但這有階段性，只能說這是現階段的一個正確選擇。如果有發展空間，作為一個企業創始人，我肯定要去探索、開發第二個增長點。熊彼得說過一句話：一輩子堅持做一個產品的企業，是很難成為百年企業的。

這句話，我這些年一直在體會，但還沒有跨出去，如果企業規模壯大到一定程度后，有機會可能在本產業范圍內開發增長空間，還是會去探索。

多元化突破需要創意和跨界

孫建華：我是贊成在本行業里多元化的。但如果樓總跟我聊，我會提出一個觀點：能不能開發一種能吃的吸管？多元化突破是需要創意和跨界的。就像我一直說鋼鐵行業如果只是賣鋼鐵，那只是賣出鋼鐵的價錢，但如果與藝術結合，把鋼板做成一件藝術品，價格是完全不一樣的。

說到我自身的產業，我是專業化做帽子的，但如果我再突破一點的話，帽子還有很多品類。有布的、有草的、有毛氈的、有針織的，品類完全不一樣；還有孩子的、老人的；另外還有優雅的、經典的、時尚的、戶外的……至于其他品類你能不能做好，我的想法是，如果這個市場足夠大，而我又想做，那先伸一點進去，如果好，另外一只手再快速跨界。

當然，除了品類外，還有一種多元化：你是做外銷的，那可以做內銷，可以做自己的品牌，也可以做網絡電商。切入不同的市場也是一種多元化。

記得有一個德國管理者說：如何定義業務決定你企業的發展空間。在本行業、本系統里通過創意和跨界重新定義業務是一個很好的選擇，并且要深耕。

在變化中實現“堅守的價值”

鄧地：剛才兩位企業家講到不抗拒“相關多元化”，其實我們說的相關多元化也有兩種可能性：一種是針對同樣的客戶群體開發不同的產品，另外一種是把你的核心技術延展到不同的行業。我想問一下，之江公司對于相關多元化的看法是什么樣的？

張旭：每個企業在發展的不同階段會有不同的思考。之江公司1990年成立，到成立10年時，取得了中國名牌稱號和中國馳名品牌商標認證。但是在市場份額越來越大的時候，我們也在思考之江該如何走。

在這個過程中，我們有幸“結識”了《隱形冠軍》這本書，因為當時的中國房地產業發展非常迅猛，我們所受到的誘惑是很大的，我們是不是也可以往另外一個領域發展？當時之江公司的創始人何永富先生覺得還是應該沉下心來，專注于我們擅長的領域。

所以，在之江公司成立15年的時候，我們把傳統制造業如何與隱形冠軍理論結合，與鄧地教授合作了一本《堅守的價值》；到之江20周年的時候我們又與藍獅子吳曉波出了一本書叫《小而美的成長》，同樣在把隱形冠軍理論與傳統制造業結合。

隱形冠軍的特色就是專注，說到隱形冠軍的多元化，第一，我叫產品的多元化。比如，我們雖然聚焦于膠的技術，但開發多元化產品，應用到建筑領域、工業領域、汽車領域等等；第二，是營銷模式的多元化，從原來的代理商模式，到直銷模式，以及現在的網銷模式，實現營銷模式的多元化；最后，是人才的多元化，我們根據不同的產品體系，匹配不同的專家和人才。這就是我們之江在做的。

鄧地：感謝各位嘉賓的回答，不抗拒多元化，但多元化又是一個水到渠成的過程。聚焦于某一個領域不代表著固守于某一個特定的產品，也許產品的形態會變化，使用的技術會變化，面對的客戶會變遷，但是做好某一個領域的事情，這個初心不會變化，我想這就是大家對待多元化基本的觀點。

（本文根據中外管理首屆“中國造·隱形冠軍”長青峰會現場演講整理而成，未經本人審閱）