阿米巴經營：把哲學貫穿到經營機制中

謝丹丹

郝鴻峰站在臺上氣色很好，說的卻是他在這幾年來所面臨的困境：

在外人眼中，他是白酒電商中無人不知、無人不曉的佼佼者。但外表光鮮靚麗的酒仙網背后，卻是連年的虧損，2015年度酒仙網虧損曾高達2.51億。

在沒有認識田和喜之前，郝鴻峰和所有人一樣，認為電子商務公司虧損都是正常的。所以，行業大哥酒仙網也理所當然地要虧損幾個億。后來，他逐漸發現，身邊的互聯網公司越來越少了，多家知名的垂直采購供應商也開始拖欠員工工資、拖欠貨款了?！半y道這個行業只有虧欠才能做下去嗎？哪一天我們會不會也淪落至此？”

在廣州阿米巴經營管理研究院院長田和喜的幫助下，2017年酒仙網首次實現了盈利。在開源方面，中高層經營意識得到了大幅度提升，甚至觸發了企業商業模式的重構。在節流方面，酒仙網建立了分部門獨立核算體系，員工考評激勵體系得以升級，內部運營效率大幅提升了，每年節約費用約一個億。有了迅速扭虧為盈的經歷后，郝鴻峰也發出這樣的感嘆：“中國企業的毛巾，還遠沒有擰干，水分太多?！?/p>

田和喜是如何在理念和企業業績提升之間，架起一道橋梁的呢？

敬天愛人，還是敬己愛錢？

在田和喜開始用“理念+算盤”推動阿米巴中國本土化落地之前，業界對阿米巴這一經營模式普遍不看好。

首先是中日文化土壤的差異，其次是兩國基于文化背后的人性也不盡相同。海爾張瑞敏曾直言：日本企業是“敬天愛人”，而中國企業是“敬己愛錢”。

不少實踐者發現：原本希望員工擁有利他之心，到頭來卻發現部門之間針鋒相對，損害了企業的整體利益。有人說，阿米巴并沒有解決勞資矛盾，更有業內專家直言：以引入內部市場化促進全員自主經營為名，只能帶來更厚的“阿米巴墻”。

最為現實的原因是：中國企業的經營管理基礎薄弱，很多企業在推行阿米巴時，連數據都收集不上來，企業“以經營促管理”的系統運作的機理很難打通。

在田和喜看來，如果沒有掌握到阿米巴經營背后的經營真諦（經營原理），只看表面的方法論是行不通的。“企業不能為了推進阿米巴經營而推行阿米巴。首先要理解其本質，抓住經營的這條主線，圍繞一把手經營意志的貫徹和企業提升利潤。再回頭來檢討本企業管理的基礎性工作，先補補課?！?/p>

以經營驅動管理

田和喜認為，很多企業認為阿米巴難以適應中國土壤。其根本原因，在于沒有掌握阿米巴背后的經營原理。事實上，阿米巴的終極目的是培養經營型人才，獨立核算只是表象手段。

一個有趣的現象是：企業在成立初期，沒有那么多沉重的規章制度，通常會很賺錢。但為什么企業越做越大，管理越來越精細化之后，卻發現盈利能力卻不行了呢？

“很多制度形同虛設，沒有和經營打通。同時，大量的規章制度都要人去維護和執行，成本高昂?！碧锖拖舱f道。他經常提醒企業家：你企業的管理有沒有拖累經營？你的管理是否為經營服務？

如果仔細觀察，就會發現不少管理制度都是形同虛設。例如：很多酒店餐廳都會要求員工查驗客戶的早餐券，通常全程都很負責任的員工并不多，每天漏登記幾張是很平常的事。為什么？因為登不登記對該員工的報酬沒有直接影響，更不需要了解企業經營早餐是否賺到錢。這時候制度就成了擺設。

如果管理者能換種做法，讓經營早餐的利潤跟員工本人產生一些關聯：規定一張早餐券50元，如果100個人，當天收入就5000元，用收入減去經營早餐的成本費用，將利潤與員工的收入直接或間接的掛鉤，這個問題就很容易解決。因此，企業要通過做強經營機制，簡化管理流程、制度。

在田和喜看來，流程和制度越來越厚重，模糊了獲取利潤的基本目標。這是過去三十年，中國企業學習西方管理學后普遍存在的問題。而外國也從來沒有將真正的經營管理核心技術輸出到中國。所以，他提出：只有用經營解決管理問題，才能把錯綜復雜的管理變得簡單化，支撐中國企業下一階段的轉型提升。

他進一步解釋道：阿米巴經營的初衷就是為了實現“銷售額最大化、費用最小化”，讓全體員工都能夠站在“老板”的角度不斷地思考：如何提升業績？如何降低費用？哪些地方還存在改進空間？經營會計系統就像“照妖鏡”，立即能發現企業的問題所在。但是一切的背后，都是在通過算賬提升員工的經營能力。

落地方法論

中外運空運公司天津分公司總經理楊宏偉在2012年，試圖通過“阿米巴”來解決員工分配公平的問題，曾經找到一家做阿米巴經營的培訓機構，上了沒多久就皺起眉頭來：“難道一定要達到那么高的境界，才能做阿米巴嗎？”后來，找到了田和喜，才逐漸找到從理論通往企業業績提升的橋梁。

“大多數中國人的特點是首先不相信，認為阿米巴那一套很虛。”所以，田和喜提出的第一個方法論就是“以術載道”。在他看來，一定不要簡單地用哲學去教育員工，而是要首先量身定制企業的經營會計，運用獨立核算的手段，讓各部門先自己算賬，在算賬過程中體會經營的不容易和樂趣，從而提高經營意識，促進員工精神面貌發生改變。

因為要落地實踐，所以田和喜提倡的是團隊學習。不僅是一把手要來學習，還要帶著高管團隊來。在授課現場，不少企業都準備著最新的財務數據，在老師講完如何做“經營分析報告”之后，就現學現用，對企業經營狀況做出一個診斷。越來越多的人意識到：阿米巴的一條主線，其實就是從數據入手抽絲剝繭，層層追蹤，找到企業經營問題的根源所在，并使之改善。

當時接觸到“理念+算盤”阿米巴經營后，郝鴻峰猛然意識到：為什么一個公司會虧錢？首先是因為不合理的績效制度。“員工的收入是和利潤掛鉤，還是和銷售掛鉤？賣得越多，虧得越狠?！边@是很多互聯網公司窮途末路的根源，只求規模，不求利潤。

田和喜認為，核算時一定要將“利他”的思想再灌進去，有人會因利他而獲益，同時也有人因為利己而產生了損失。員工能夠透過經營會計，看到因為利他而帶來的實實在在的改變。通俗來講，就是要通過算賬讓員工搞明白，老板為什么要這樣想，企業為什么要這樣做。

第二步是“以道御術”?！暗馈本褪侵附洜I哲學的思想。田和喜特別指出：這種經營哲學思想，指的是能夠直接指導企業經營、指導全員商業實戰運營而產生的獨特理念，帶有強烈的本企業符號，而非普世的價值觀。例如：君子愛財，取之有道，什么樣的錢能掙，什么樣的錢不能掙。

第三步，就是要把理念貫徹到經營策略當中，把理念灌輸到核算體系、經營機制中，即“以法固道”。機制是為了保持它的持久性和公平性?！跋炔桓務軐W理念，當員工口袋鼓了，有物質基礎了，再來跟他談哲學理念，大家才會相信。”田和喜說道。

許福吉以前是南洋理工大學中文專業的教授，現在也加入了田和喜的團隊。以前教授的研究理論是躺在圖書館給人看的，而不是真的產生實實在在的價值。在他看來，田和喜的這套理論和實踐體系，最終回到了企業的基本功，例如會算賬、組織激勵等等，除此之外才是哲學知識?！叭巳硕际墙洜I者，他把實踐實戰的經驗融合得很好。”

“從哲學層面上講，很難統一思想，尤其是當前競爭特別激烈，跟一般員工談哲學沒用。只有盡快從報表入手，看到實在數據，慢慢改善到一定程度再去談哲學?！睘g陽河飼料董事長萬立恒感觸頗深。

條條大路通“阿米巴”

阿米巴在中國的推行一直是個難題，但是田和喜卻摸索出了一條可行的道路來，就是因為他基于中國國情進行了本土化。

有的企業老板認為：推阿米巴就是要算賬，現在算不出來，就不推了；也有的老板認為：企業要做到最小單位的精細化獨立核算才叫阿米巴，否則就不是。

在這一點上，田和喜最有價值的認識在于，他很早就意識到中國企業的經營管理基礎參差不齊，并不能用某種固定的形式去設限，認為阿米巴一定就得是某個固定的形態。因此必須從原理出發，層層撥開，從企業現狀和當下核心問題點切入，圍繞目標分解成不同階段，最終實現極致狀態的阿米巴。

例如：在田和喜的“理念+算盤”體系里，他把企業學習阿米巴的過程，劃分為三個階段。在第一階段指令導向的正三角組織下，包含了壁虎經營、蚯蚓經營、阿米巴經營三種模式；第二階段是以客戶導向的倒三角組織建設，真正讓聽得見炮聲的人做決策；第三階段是阿米巴經營的最高階段，是“生態共生”的平臺型組織，類似于海爾的創客平臺。

“每個企業管理基礎和發展階段都不一樣，無法做到千篇一律。”以“內部交易”為例，田和喜認為：阿米巴剛開始定價和后期的定價，其目的是完全不一樣的。起初定價是為了鍛煉員工的經營意識，價格可能是虛的，沒有那么精準。

到后來企業變大了，發展為事業部，就按照真正的市場價進行交易了?！爸袊蟛糠制髽I在這個地方都卡住了，大家認為必須要定出一個合理的價格，否則就不公平，因為很多企業都想著核算利潤的目的就是要‘直接分錢，這就偏離了推行阿米巴是為了培養人才的初衷。而且定價的方法也并非某一種，田和喜能講出八到九種常用定價法。

但總體來說，都要遵守“理念+算盤”八步連環落地的基本運作原理，由高層到基層，由大到小，由粗放到精細，理念與算盤相互滲透，物質與精神并重，從人心出發，循序漸進，分步推進。”

在他看來，學習阿米巴最重要的是領悟到——以心為本、利他經營、培養人才、全員參與、循環改善。但是，如何通往這個目的地，每家企業都有屬于自己的道路。

利他則久

但也有人詬病，認為阿米巴會讓企業形成新的“阿米巴墻”，企業整體利益就會受損。又或者說，有可能企業虧損，但是有的部門核算卻是盈利的。

田和喜的回答是：如果一個部門傷害到了另一個部門，這種不利它造成的結果，就會在經營會計報表中體現出來。例如：某個部門的銷售額下降了，企業整體的利潤下降了。

有時候，這樣反倒促進大家進行反思，給員工帶來壓力，進而產生動力。如果不改善，就沒有生意可做了。華為終端事業部的銷售負責人，就曾直接找到制造中心的負責人，說道：“某公司答應380元給我增加這些功能，你現在能不能做？不能做我就給他們了?！碧锖拖舱J為，只有這樣才能促進整個企業內部的成長，否則就是躺著睡大覺，那就不是阿米巴想要的。要以內部競爭，促進外部競爭?！皟炔拷灰住钡谋举|是傳遞外部市場壓力，使得人人挑擔。

除了理念、利益導向之外，最重要的是，這種內部相互傷害最終都要通過經營數據表現出來?！氨仨氁専o形的思想能夠具體化的呈現出來，這在《道德經》中叫‘無中生有，因為大部分人只有看到有形的東西，他才會相信。只有相信，才會產生改變?！碧锖拖舱f道。

同時，企業再回過頭來檢討自己的內部機制，從機制設置上去保證利他價值觀的傳播。例如：在阿里巴巴，價值觀的考核占到了80%，價值觀貫徹得好的人就會被重獎。

舉一個關于機制的例子。田和喜在為立邦涂料做“理念+算盤”阿米巴導入時，探討過兩種盈利模式：面對每一輛汽車，一種是噴涂的油漆越多，銷售額就越高；另一種是在符合標準范圍內，每一輛汽車噴漆用量降低的那部分，雙方共享節約成本帶來的收益。事實上，不同盈利模式的背后，包含著不同的價值觀，一個是利己，一個是利他。利己短期好像賺得更多，利他則會贏得更長久。

許福吉在新加坡長大。外界看來，新加坡是一個社會高度文明的國家，也是一個儒家社會，但實際上李光耀較早就引入了法家思想。眾所周知，在新加坡吐痰和扔垃圾是會被重罰的。“新加坡實際上是在法和儒之間的，引領你去干更好的。久而久之，就會變成習慣，法就不見了，留下的就是遵守規則、感恩、利他?！?/p>

學習田和喜的這套理論后，世百瑞的創始人雷曉明感受最深的，就是人心的變化，經營企業實際就是經營人心、培養人才?！耙郧白銎髽I的時候只想著賺錢，但干著干著就會覺得很苦，我現在才明白掙錢不是真正的目的，培養經營人才才是真正有意義的事情。其實阿米巴最基本的東西就是，是否打開了企業家的心、重塑了企業家的理念?！?/p>