“王會計”狠敲鐘

劉雪兒

移動互聯十年，涌現出了一批改變人們生活的應用，它們在改變人們生活的同時，其創始者的生活也在被改變著。美團就是其中的代表。

創業15年，即將步入不惑之年的美團點評CEO王興，迎來了人生中的高光時刻。9月20日，王興面露笑容、一身筆挺西服，在港交所掄起重錘，重重地敲擊了一下200公斤的大鑼，聲響比兩個多月前小米創始人雷軍敲得大得多。

他身后的大屏上，顯示著美團點評的交易信息，開盤72.9港元，較發行價69港元漲5.65%，市值4003億港元。按照持股比例算，王興的身家為417.86億港元。上市首日，美團點評的股價較為平穩，最終報收72.65港元。

清華高材生王興的15年創業生涯，分上半場和下半場。前7年屢戰屢敗，創辦的校內網、飯否等均無疾而終；后8年，踩著無數競對的“尸體”，通過“八年抗戰”，最終帶著美團點評走到上市隊列。

其中，上半場是PC互聯網的天下，呼風喚雨的是BAT，他們一步步成長為強大帝國。如果沒有大環境的變動，創業公司很難逃過BAT這三座大山。而下半場是移動互聯網時代，對于所有人而言，這是一個新的戰場，王興抓住了逆襲的機會。

致辭發言時，王興還是一如既往的冷靜和嚴肅，他挺起身板，兩手握拳，特意感謝了喬布斯。“我還要感謝一個特別的人，蘋果公司創始人喬布斯，如果沒有蘋果，沒有智能手機，沒有移動互聯網，我們今天所做的事情都是不可能的事情。”

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一個公司從弱小到壯大，時運是一個不可忽視的因素，更重要的是人。在所有創業者中，王興的意志力驚人，盡管多次創業失敗，但從不氣餒，有耐心有恒心。

這樣的創業者是投資人很喜歡的。今日資本總裁徐新說：王興是打不死的小強，不急于求勝，喜歡思考戰略，思考未來，這樣的人很可怕。徐新最初并不是美團的投資人，投的是競對大眾點評，2015年兩家公司合并后，徐新就參與了第五輪融資，力挺王興。

上市前夜，伴隨美團成長的紅杉資本中國創始合伙人沈南鵬發了一封賀信稱，第一次在紅杉北京辦公室見到王興時，兩人就一見如故。見面后，紅杉很快決定要跟王興合作，成為美團A輪唯一的投資人。“快速拍板的背后，是基于我們對這個行業的判斷以及對王興本人的欣賞，他是一位連續創業者，理性而堅韌。”

從團購起家的美團，做過外賣、酒店預訂、網約車、共享單車、新零售等業務，如今營收的重要來源是外賣。最新經營數據顯示，美團2018年前4個月實現營收158.24億元，其中外賣占61.2%。不過，虧損在加劇，4個月虧227.95億元。

如果只是看數據，看主營業務，難以支撐美團4000億港元的市值，能讓其獲得一舉超京東比肩小米的市值，更多的是其向資本展示的美好未來。

美團的八年創業史，實際上是一部自我革新的歷史，不斷延伸業務觸角，拓寬邊界，與半個互聯網圈為敵。盡管爭議不斷，但身經百戰的美團點評還是在不斷擴張中為自己殺出了一條血路。

沈南鵬稱，王興是少有的對野蠻生長的中國互聯網格局有著清晰認知的思考者，是將思辨精神運用到企業管理中最好的企業家之一，經歷百團、千團大戰，O2O一撥撥企業跌宕起伏后，美團一直在不斷拓展新的本地生活領域，一場場硬仗打下來，王興帶領團隊越戰越勇。“這或許也是美團不斷越過山丘，獲得更大成功的原因。”

換句話說，美團向資本市場傳遞的故事是，這是一個生命力旺盛的公司，百戰不殆，是服務業的亞馬遜，不給自己設邊界，只關注消費者這一核心，圍繞“幫大家吃得更好，生活更好”有無限的想象空間。

生活這兩個字可以囊括吃住行游購娛等方方面面，想疊加什么就能疊加。徐新的評價更為直接，美團是一個吃喝玩樂的超級平臺，能長出一朵花。她認為，傳統行業需要專注，但互聯網行業不需要，因為經濟規律變了，用戶基數越大，價值就越大，新業務的獲客成本就越低，網絡效應會持續擴大。

邊界人人都想擴，不是誰都能做好。新經濟100人創始人李志剛認為，無邊界公司要做到多個領域領先，這對公司素質有極高要求：既要有前瞻性的戰略部署，持續抓住多個創新趨勢；又要有一竿子捅到底的執行力，打硬仗，在沒有先發優勢的情況下后來者居上。

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美團八年創業史，似乎充斥了某些商業的平衡關系，拓邊不忘核心，燒錢也不蠻干，集齊“敢想、肯干、會算賬”的大膽與理性，王興三天前在飯否上寫下這三個詞。

“早上6點到凌晨2點只掙300塊你信嗎，滴滴基本市區秒跳，美團有時等一個小時沒有單，別指望美團打車比滴滴好，我在上海掃馬路呢！”有人吐槽說。不久前，他以8800元從租賃公司盤下凱美瑞，但只有頭三個月掙錢，后面訂單銳減，氣得他想退車。

今年3月，經歷南京試點、放出七城豪言后，美團攜帶瘋狂大禮，邁進上海。只要司機在線滿10小時并接夠10單，每天有600元保底收入，連續6天達標，還能再得200元，也就是每天800元收入。此外，美團的8%抽傭，更是直接刺激至少抽傭20%的滴滴司機們。

第一天，美團展現出罕見的高調，公布15萬訂單數，第二天數字刷新到25萬單。王興也難得走向臺前，第四天在公開演講中昂起頭顱，向所有人宣告：美團打車已拿下南京、上海三分之一的市場。

福建人王興，常日低調做事，內里野心勃勃。美團高層人士曾稱，如果美團打車能拿下20%市場份額，在財務上就是賺錢的。IT評論人Keso一針見血，“滴滴僅憑單一業務，就能在估值上超過涵蓋多業務的美團，如果美團能如期搶下20%甚至更多的打車市場，至少能幫美團多支撐100億美元的估值。”

上海一戰徹底打醒滴滴，這個6年虧損390億元的家伙，可謂燒錢領域的翹楚，不惜用封號迫使司機站隊。加上被有關部門請喝茶，王興不得不在打車上按下暫停鍵。如今，網上每天依然有不同城市的人呼喚美團打車，卻回應寥寥。

相比美團打車的大起大落，摩拜自從4月被收購后，顯得云淡風輕。這個曾經資金滑坡的明星企業，在美團賬本上踩下月虧4億元的腳印。

美團不得不向主營外賣業務尋求盈利改善的可能。《北京商報》報道，近期美團外賣正對一些即將續約的餐飲品牌提升抽成。一家抽成從15%升至19%的餐廳負責人憤憤不平：“現在餐廳毛利50%，平臺抽成20%的話，再加上房租、水電、人工、原材料等成本，外賣會賠錢，我們考慮放棄外賣業務。”而在用戶補貼上，下單后的拼手氣紅包金額，從原來至少兩三元變成1元、0.5元居多。

在敲鐘前的黎明來臨前，美團正在維持黑暗里的秩序，對一些見效不大的業務果斷收縮，對一些正在嘗試的新業務，不斷調整。

2018年5月，第一家小象生鮮店在北京方莊開業，這是美團新零售業態“掌魚生鮮”的升級版，在生鮮食品和即時配送基礎上，增加了餐飲模塊。相比盒馬鮮生和超級物種，美團的節奏稍顯遲緩。

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美團最初的對標公司Groupon，至今市值只有22億美元。只做團購，美團不會有今天500億美元的體量。

美團成立兩年后，雖然在千團大戰中勝利，但日子過得并不好。沈南鵬稱，2012年春節對于美團來說確實不太好過，融資并不順利，甚至出現領投基金簽完投資意向書后放棄的情況。那時紅杉選擇加碼，而美團則踏上尋找新業務的旅程中，這一試讓王興嘗到了擴張的甜頭。

2012年12月底，王興憂心忡忡，微信會員卡在生活電商領域爆發，他擔心這會危及團購業務，決定成立產品創新部。老將王慧文出馬，拉上前美團外賣全國業務負責人，現水滴互助創始人沈鵬，籌備了10人團隊。

此后的五六個月里，團隊嘗試了多個商業項目，但依然找不到能規模化的。無意中，他們發現了做外賣的餓了么，眼前一亮。王興認為，一個行業某個關鍵要素產生5-10倍變化時，行業可能有百倍的爆發。而外賣業務的關鍵要素是移動互聯網的普及，這在2013年已迎刃而解。

2013年9月，美團正式立項做外賣，最終講出了一后來者居上的故事。當年年底，美團開始在一些商圈測試，那時餓了么還沒有進入，一天能賣幾十單。三個月后餓了么進來了，訂單數遠不及美團。讓美團覺得有戲，開始不斷加大投入，地推團隊的威力開始顯現，高峰期時平均1.5天就拿下一個城市。

外賣探索同時，美團酒旅也踏上征程，盡管這個領域有攜程這個老大。2012年，美團以團購方式切入酒店在線分銷領域，擴展經濟連鎖酒店、小時房、客棧等。三年后，重視程度提高，美團成立酒旅事業部，插手度假、交通業務。

2016年美團從低星酒店往高星酒店走，不可避免地動了攜程的奶酪，美團與攜程的正面較量拉開序幕。2017年3月，美團甚至曝出攜程要求酒店商家站隊，戰火進一步升級。

為何明知攜程是旅游業老大王興還要以卵擊石？因為，美團做事從不看這塊骨頭是否難啃，而是看用戶有沒有需求，酒店、旅游是美團吃喝玩樂不可或缺的場景，而攜程自從與去哪兒合并后，用戶體驗屢次惹人詬病，比如捆綁銷售、高價退改簽、大數據殺熟等。這讓以客戶為重心的美團更是看到了逆襲的機會。

與旅游業務一樣，美團用戶有出行需求，自然而然做了美團打車。更何況，滴滴在中國出行市場的壟斷地位，也帶來一些問題。2018年以來的兩次順風車惡性事件，直接暴露了滴滴在安全上的嚴重漏洞和意識不足。甚至有業內人士認為，滴滴是個虛弱的大胖子，拿錢砸出來的，一戳就碎。

而對出行市場的另一位玩家摩拜單車，王興早在2016年10月摩拜的C輪融資時，就參與投資。沈鵬告訴AI財經社，當時摩拜與美團沒有業務協同性，美團就沒投，但王興覺得有價值就自己投資，后續才以美團身份進來。雖然摩拜4月毛損4億元，但作為大眾、高頻服務，其在幫助美團低成本獲取和留存用戶上不容小覷。

王興的“敢想”，是一種系統與發散思維的結合，這與他強烈的好奇心不無關系。在飯否上，他時常分享生活所聞，從粗茶淡飯到文化古跡，從詞句剖析到歷史疑問，他觀察細膩，思考無邊。

放到商業上，“敢想”表現成了“好斗”。而相比勝利的喜悅，王興似乎更看重風景本身。他曾分享《有限與無限的游戲》一書的啟發：有限的游戲在邊界內玩，有確定的開始和結束，目的是獲勝；無限的游戲玩的是游戲本身，沒有確定的開始和結束，也沒有贏家，目的是帶來更多人參與游戲，讓游戲永遠進行下去。

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與中國的互聯網公司不同，美團身上兩種文化交相輝映，嚴謹細致的極客文化，以及勇往直前的銷售文化，這使得美團在線上與線下布局上，都有自己的一套玩法，肯干不蠻干，效率為第一。

根據新經濟100人報道，2014年初，美團外賣四五十個員工湊在一起，開了個啟動會“搶灘”。當時餓了么每日訂單10萬單，王興提出2014年實現日峰值訂單20萬單，王慧文嫌太少，加碼到30萬單，城市經理們更豪氣，拍胸脯要夠到40萬單。

接著便是魔鬼考核。沈鵬估計要開60個核心城市，便把40萬單拆解到60個城市經理身上，再計算每個月的訂單峰值，作為KPI考核的依據。

KPI下出成績。有人發現校園推廣效率高，訂單多，于是發明了校園大使系列，通過招募校園負責人、校園大使、樓長等職級，來實現對層層樓學生用戶的把控。他們甚至發現了推廣優先級，在城市的標桿本科院校打下口碑，底下的學校容易跟風，而且本科院校有碩博制度，學生在校時間長，比大專院校推廣劃算。王慧文道出管理秘籍：把人踢到水里，游過去就成了，游不過去就淹死了。

2014年6月，美團外賣與餓了么業績勢均力敵，餓了么稍微靠前。而外賣用戶懶人多，遷移成本高，暑期做準備，在9月開學時占領先機成為亟須。7月，美團外賣在吉利大學租下兩層宿舍樓和大禮堂，招進1500人，5期培訓，每期9天。8月25日，1500人奔赴各自學校，目標攻占250個城市。

9月激戰，燒錢正旺。餓了么新老用戶立減3元，美團外賣新用戶立減3元，最可怕的時候，出現過滿25元減24元的補貼。為了打持續戰，美團不敢花錢過度，往往給出每月預算，燒完了就找其他法子。

在花錢策略上，王興不蠻干。外賣前的團購時代里，千團大戰很瘋狂，滿地鐵貼廣告是常有的事，但計算投入產出比后，王興并不認同這種低效的燒錢方式，堅持按城市人口、淘寶消費指數、肯德基和電影院數量等指標計算投入產出比，篩選出適合的擴張區域。到2011年下半年資本寒冬，團購市場哀鴻遍野，留足余糧的美團乘機打補貼，一步步攻城略地。

在酒旅市場的燒錢戰里，王興同樣冷靜。2015年，去哪兒增資8億美元，補貼戰再次席卷，高星酒店與攜程競爭，中低端酒店則與美團對抗。去哪兒雇傭大量兼職員工到酒店門口推廣，用戶下單給客戶50元，給前臺10元，試圖搶客戶。

美團決定在山東、東北城市做小規模試驗，看切客后復購率如何，結果只花了幾十萬元測試費就得出結果，切客的長期回報并不如意。而2016年春節后去哪兒的切客手段也全面叫停。

王興的冷靜和喬布斯如出一轍，如今蘋果市值早已過萬億美元，而王興的眼界也并不滿足做一個500億美元公司。直到20日下午2點，他都沒有在飯否上更新關于上市的任何感受，倒是在前一天碼下一句話：建設比見證更重要。