回歸核心價值

時間是玫瑰，更是坐標。

法國著名物理學家、哲學家帕斯卡說：“面對自己無法理解的事，好奇又躁動，這是人類的一大通病，與其好奇而無果，不如共信1個錯誤。”

當下信息的指數性增長，早就超過了每個企業的接受速度。面對不確定性和危險，擁有趨利避害的動物性的人類，在所有可能信息中，總會優先選擇性相信那些有害信息。而就在這些信息篩選中，人類卻往往忽略掉自身的位置和價值，忘掉了能夠讓企業長治久安的方式，就是向內不斷需求產品創新、技術迭代、管理進步——這是抵御一切確定或不確定因素的核心價值。

正如我們看到的蠶繭。外部秋冬交換，看似靜止的蠶繭內部，蛹的各種細胞和生命物質開始解體進行細胞重組，最終變成蠶蛾，破繭而出。

不講高屋建瓴的戰略，只談當下我們該如何找到經驗與方法，力量與勇氣。這是當下企業應該具有的智慧——回到我們的繭中，尋找自己企業真正的目標和價值。

核心價值一：需求不會死

需求先于產品存在

市場上所有產品服務都是需求導向的。首先就要滿足人類生產生活中最根本的需求。人類進入工業社會之后，最早的工業品和消費品都是為了滿足“衣食住行”等最基本的生理和生存需求而產生的——有營養的食物、干凈的水、防寒保暖的鞋服、出行和居住所需要的一切。

《美國大西洋月刊》曾評選出人類歷史上50個最偉大的發明，包括印刷術、汽車、個人計算機、盤尼西林、口服避孕藥等。這些發明都是為了滿足人類特定的需求而發明創造的。并且后來都實現了產品化，進而出現品牌和巨頭公司。

需求層次的遞進貫穿了產品服務的升級邏輯。

以食品飲料為例，廠商所生產的食品，都含有鹽分、糖、脂肪和碳水化合物等對人體至關重要的成分。當饑餓、口渴等基本生理需求已經被滿足，一些廠商為了讓產品更有吸引力，加入了香精、色素、焦糖、氫化油脂、甜味劑等人工添加劑來刺激消費者的感官。但如果這些添加劑超標，又會對人體健康產生威脅，所以又有另一些廠家推出了無糖、無色素飲料等健康飲品。事實上，口味偏甜、氣味濃烈、高油脂的食品是圍繞人類基本需求產生的，而無糖、低卡路里食品也是針對人類需求開發的，只是兩者的需求層次不一樣而已。

又比如，最初的汽車非常簡易，一旦出現撞擊和側翻，車內人員危險系數非常高。1936年，沃爾沃集團的創始人之一古斯塔夫·拉爾松在公司的銷售手冊里親自寫上了這樣一句話：“所有的制造應該也必須遵循一個基本原則——安全。”沃爾沃始終如一地投入大量費用進行安全方面的研發，并且貢獻了非常多的發明：安全車廂、三點式安全帶、防側撞保護系統等。其中，1959年由沃爾沃工程師尼爾斯·博林發明的三點式安全帶，成為所有民用汽車上使用的標準配備。

那些在商業史上取得過成功的經典產品，從生活用品、快消品、生產工具到家電、汽車、3C，無一不是圍繞人類最基本的生理、生存、生產需求而制造出來的。可口可樂、肯德基、寶潔、星巴克、奔馳、蘋果、西門子、海爾……這些人們熟知的品牌和公司，都是每個領域“需求”的贏家。一句話，需求一定是先于產品的，只要發現了需求，就有針對需求開發產品的空間。

真痛點才是強需求

你要抓住的是真痛點，而不是偽需求。

網上曾流傳著這樣一個段子：兒子給老媽介紹一款智能掃地機器人，列舉了很多優點。在耐心地聽完介紹之后，老媽勉強對這個新鮮玩意兒表示了認可，但當兒子說出上千元的價格時，老媽默默地轉身去廚房拿起了掃帚，只留下一句話，那還不如我自己掃。

掃地機器人為什么打不過老媽？

第一，過度開發弱需求，忽略強需求。

一些產品需要手機App進行控制，半夜想去衛生間，但是手機不在身邊，就要先找到手機才能開燈，那還不如直接手動開燈來得快。畢竟，智能家居產品的目的是讓人從家庭管理中解放出來，而不是反受其累。現在市面上很多家電產品都被冠以智能之名，價格立馬高了許多，但如果僅僅是加上一個Wi-Fi模塊，讓其具備聯網功能，實際用處真的有限。以洗衣機為例，消費者的強需求是洗衣服，而不是為了遠程遙控洗衣服，電飯煲是為了煮飯，而不是遙控煮飯。

第二，沒有真正解決痛點。

萬能遙控器、掃地機器人、智能燈泡等單品，確實能優化一些使用場景。但當消費者的好奇心和新鮮感過了之后，這些新玩意就會淪為擺設。比如，掃地機器人看似節約了人力，但清掃潔凈度不一定能強過人工。要知道，消費者打掃衛生的第一大痛點在于“是否清潔”，而不是“是否自動”。一旦效果不佳，就會變成低頻產品，低頻則會淪為雞肋，可有可無。

企業在圍繞需求開發產品的過程中，一定要明白這個產品是“可以有”，還是“必須有”。如果是可有可無的“弱需求”產品，投放市場后的銷量和反響很可能大打折扣，甚至淪為一款失敗產品。反之，如果是滿足剛需，能夠真正解決痛點，能夠高頻使用的“強需求”產品，其成功的概率就會提升很多。

奇虎360創始人周鴻祎曾總結一款好產品，必須落腳在剛需、痛點和高頻這3個關鍵詞上。他認為所有的產品都要從用戶角度出發，尋找到剛需和痛點，并擁有高頻的使用場景。

試想一下，一種可以被反復購買和消費的產品，其商業價值是不是更大？作為企業和產品開發者，你應該經常問自己：消費者真的必須購買嗎？能真正解決他們的痛點嗎？產品會經常在生活和工作中得到使用嗎？

新需求決定新市場

需求并非一成不變。消費在升級，需求也在升級，用過去大眾市場標準化的商品和服務已經很難滿足顧客多樣化、個性化的消費需求了。消費者不斷催生的新需求和細分需求，也倒逼企業挖掘、孵化更多的新品類。

先說新需求。面對消費升級、技術升級的雙重力量驅動，市場上誕生了大量新品類和新產品。但這些新品類產品并不是憑空想象出來的，而是企業圍繞消費趨勢變化所開發的。

比如。堅果產品。過去，瓜子、花生、果仁等零食一直存在于大街小巷的炒貨鋪，人們把它當作茶余飯后的休閑零食。但隨著年輕消費群體對健康意識的提升，零食正在向健康休閑食品轉變，而堅果類零食所含的營養成分有被開發的價值。于是許多公司選擇將傳統散裝的果仁、瓜子分裝成有品牌的產品，定位為健康膳食產品，推出了混合型堅果產品，并發展成為一個千億元規模的市場。

又比如，家電新品類。過去，人們把洗好的衣服掛在陽臺上。在陽光下晾干是一件再普通不過的事情。但面對空氣污染、城市管理的規范化、商品房居住的有限條件、嬰幼兒等家庭群體的特殊衛生需求、特殊天氣等因素所帶來的晾衣問題，漸漸催生了新的干衣需求。于是，干衣機憑借便捷、滅菌等優勢闖入家電市場。2017年干衣機市場零售額達11.35億元，同比增長140%。

再來說細分需求。在傳統商業時代，消費者自主選擇產品的空間有限，企業生產什么，消費者就買什么，企業的產品策略也是盡可能提供給足夠廣泛的群體。移動互聯網時代，信息流通豐富了消費渠道，產品的豐富性和多樣性給消費者提供了足夠的選擇權。大眾消費變成個性消費，需求變得更加垂直和細分。

傳統相機和攝像機很難滿足戶外和運動愛好者的拍攝需求。GoPro就專門定位為運動相機防水、耐摔、簡易操作、能夠在快速運動場景進行抓拍。靠挖掘這些小眾“極限”需求，GoPro迅速崛起，幾乎壟斷了運動相機市場。

美國Yeti公司創始人賽德斯兄弟發現，人們越來越喜歡狩獵、航海、垂釣等戶外運動，但普通的冷藏箱難于滿足戶外場景的需求，因損壞導致更換頻繁。于是，Yeti公司研發出一款結實耐用的戶外專屬冷藏箱，完全經得起野外折騰，甚至可以垂釣時踩在腳下。Yeti冷藏箱一經推出大受歡迎，年銷售額近5億美元，成為戶外運動愛好人士的“心頭好”。

看上去非常細分的市場，往往有著驚人的需求量。與其成為滿足大眾需求的標準化產品，不如滿足更加垂直細分的需求，這樣反而會獲得更大的產品效益。

核心價值二：具備差異化能力

差異就是制造不同

事實上，一個成熟的市場難以避免同質化競爭。你要做的就是讓產品服務具備差異化優勢。

什么是差異化？差異的本質就是要想辦法制造不同。換句話說，就是有價值的獨特性。差異化決定了賣點，而賣點決定了競爭力。因此，做出擁有差異化特點的產品，并把它成功賣給目標顧客，才是企業生存最基本的立足點。

一塊豆腐能制造出什么不同？

10多年前，日本青年伊藤信吾掀起了一場“豆腐革命”。在接手父親的豆腐老店后，伊藤信吾不滿足于“3塊豆腐100日元”的賣法，打破幾十年做“標準豆腐”的傳統，開發了一種全新概念的豆腐品牌——男前豆腐。

伊藤信吾要做不一樣的豆腐，先從產品下手。伊藤信吾把傳統豆腐四方塊的造型進行改良，將豆腐放入各種形狀的塑料容器里，做成了水滴形、瘦長形、琵琶形等異形，并命名為男前豆腐，意思為“男子氣概豆腐店”。軟嫩的豆腐變成了男子漢的象征，這種“軟硬反差”，為顧客帶來了很大的認知反差。區別于市場上的標準豆腐，差異化讓男前豆腐迅速打響品牌，據說。許多顧客即便現場買不到男前豆腐，也會預訂購買。

另外，男前豆腐店還曾發售過與人氣動漫《海賊王》共同開發的“喬巴豆腐”。喬巴豆腐的包裝上印有路飛、山治及喬巴的圖像，都是男前豆腐的原創設計，特殊容器也使豆腐上再現了喬巴的臉部。伊藤信吾介紹，這樣做的目的是希望讓那些平時很少吃豆腐的人，在享受樂趣的同時，品嘗美味的豆腐。

男前豆腐的產品差異化啟示在于，伊藤信吾把過去豆腐易散易碎、方方正正的刻板造型，轉換成新鮮獨特的造型，打破了顧客以往對豆腐的認知，產生好奇的心理，重新改變了豆腐這個傳統食品的價值。

差異是打包組合

把產品服務的各個環節進行差異化，并將它們打包組合，可以集聚成一種獨特的競爭優勢。來看一個健身房的案例：

星球健身是美國最大的健身運營商之一，擁有1000多家連鎖店，會員超過710萬人，全年營收超過3億美元。它的成功秘訣就是差異化。

第一刀，價格差異化。星球健身創始人龔達爾兄弟通過市場調研發現。大多數健身俱樂部吸引的是那些熱愛運動、有強烈健身意愿的人，但這部分人群只占美國人口的15%。為什么不做其余那85%人口的生意？

龔達爾兄弟將會員費砍到每月10美元，畢竟之前高昂的月費將很大一部分群體拒之門外。收費門檻大幅降低后，出于種種原因不去健身房的人再也沒有理由不去辦會員卡了，因為價格實在太誘人了。即便有些人去健身房的次數不多，但他們每個月都會續費，因為10美元不過是一頓快餐的花費。就這樣，大量的非強需求用戶都成了他們的顧客。

第二刀，功能差異。健身達人們愿意花大錢去做高強度訓練、享受SPA般的健身房體驗。但在星球健身，你能想到的“專業”也許都沒有，它首先砍掉了健身車、腹肌運動機等一些“不實用”的運動器械，只保留了學習門檻最低的器材——有氧+固定式。更奇葩的是，在星球健身，高強度、大重量的運動是被限制的。顧客甚至不能發出大聲響和流太多汗。

這樣做除了降低運營成本，更重要的目的是把那15%真正熱愛運動的人排除在外。星球健身的會員為此拍手叫好，“我最討厭那些努力練、身材好的人，把他們踢出健身房！”

第三刀，服務差異。星球健身設立了“會員披薩活動日”，在每月的第2個星期二，會員可以吃到無限量供應的免費披薩、甜甜圈和漢堡。另外，還在每月設立了“會員免費糖果早餐日”，以及在場內無限供應糖果。

健身房提供高熱量的零食，這不相當于牙醫賣糖果嗎？星球健身的初衷就是要成為一個毫無壓力的地方，讓會員可以輕松地鍛煉，在飲食方面偶爾放縱—下沒有什么大礙。事實上，這個小小的伎倆卻相當奏效，不僅吸引了更多新會員，也增進了會員之間的清感交流。

從表面上看，星球健身通過價格、功能、服務的差異化，從而獨樹一幟；但實際上，星球健身通過差異化的打包組合，贏得了差異化的市場——沒有健身強需求的普通人。星球健身能夠在不增加生活負擔的基礎上讓更多人走進健身房，這本身就是一種巨大的價值。

差異是戰略

需要注意的是。差異化并非僅僅只是一種產品策略和市場手段，而應該始終貫穿于企業的長期戰略和核心價值打造中。

蘋果公司最初把觸屏技術應用到手機上，是當時蘋果手機的一個差異價值和獨特賣點。但后來，幾乎所有智能手機都具備了觸屏功能，因此單獨幾個點的差異，很難長久保持競爭優勢。

事實上。你一旦從差異化中獲得了不錯的效果與收益，競爭對手就會迅速跟進你的策略——你降價10%，那我就降15%；你在包裝設計上文藝小清新，那我就搞私人定制；你家生產的手機攝像頭有800萬像素，那我就生產1000萬像素的；你家的餐廳搞免費配送，那我就搞訂外賣送飲料。

從表面上看，2個競爭者之間形成了區隔，但這只是暫時的，從長期來看，最后還是很容易回到同質化的競爭階段。因此，只有把差異化能力放在戰略的高度，而不僅僅局限于具體的一招一式。它才會成為企業制勝的關鍵能力。

立頓公司之所以能夠成為全球最大的茶葉品牌，很大一個原因就是打破了行業普遍的金科玉律，建立了自己差異化的戰略。千百年以來，傳統泡茶的工序復雜，甚至還需要一套茶具來支撐，與現代社會的快節奏相悖。立頓依靠茶葉拼配技術和包裝技術給茶業領域帶來了一場革命，顛覆了傳統的飲茶方式，通過荼包，一泡即可，解決了傳統茶葉沖泡時間長、沖泡程序復雜、茶渣不易處理等弊端。

更為重要的是。立頓通過這種方式實現了規模化、標準化、工業化的生產，突破了傳統茶葉對口感、產地等方面的諸多要求。由于是標準化生產，獨特的包裝形式使得立頓茶包可以像普通的快速消費品一樣，進入現代零售渠道體系，奠定了立頓品牌全球化發展的基礎。而這一點恰恰是大多數茶葉企業無法做到的。

如果面臨同質化，作為企業需要思考的是，哪些差異化特點可以成為你的競爭優勢，進而形成長期戰略。

核心價值三：產品黃金法則

質量賣點法則

高質量的產品有哪些標準？

首先是較長的使用壽命。如果一件工具買來幾天就壞掉.無論它標榜功能多么強大，應用場景多么廣泛，你都不會信服；如果一種食品，在保質期內就壞掉，它的口味和營養價值在你看來都是蒼白的。

其次是較好的使用性能。任何產品都有其特定的使用目的和用途，因此在使用過程中，它必須具備實現預定目標的能力。如果你買了一臺空調，但在高溫天氣下無法制冷，就顯然沒有實現它的使用性能。而嬰兒使用的一次性紙尿片如果吸水性不佳，你肯定不會認為這是一款好產品。產品開發者喜歡用像素、兆赫、攝氏度、瓦特、秒等單位來量化性能，這些指標在一定程度上可佐證性能是否優劣。

最后是較高的安全性。一款產品應該對使用者和周邊環境是安全的，比如啤酒瓶的防爆安全、電器的導電安全、食品的健康安全等。因此，為了保障特定產品使用的安全性，企業和產品開發設計者都會給用戶附上使用說明書。

總之，高質量的產品會獲取顧客的信任。以汽車輪胎為例，與質量一股的輪胎相比，高質量的輪胎表面紋路更深，因此在緊急情況下不容易打滑。而且高質量的輪胎采用了更耐用的橡膠，司機可以省下經常更換輪胎的成本。因此，汽車輪胎的質量不僅決定著使用時間和更換成本，甚至有可能在特定環境中決定用戶的生死。

人們經常對不可靠、不方便、使用效果不佳的產品抱怨。他們都將其歸結為“質量問題”，作為生產主體和經營主體的企業而言，就應該有責任去追溯和倒逼研發、設計、生產、運輸等各個環節的改進。從而提高產品質量。

功能賣點法則

工業品和消費品在人類漫長的歷史中并不古老，現代科技出現的時間大概只占人類歷史的萬分之一。在過去幾百年的時間里，工業品和消費品數量呈幾何速度激增，工具從手動到機械化、自動化，生活用品變得越發有用和美觀。但始終不變的主線是，關于產品核心功能的升級。

任何產品都有其功能。哪怕是一件沒有實用價值的手工藝品，也有其觀賞功能。功能是一切產品的核心賣點，比如，電動牙刷的核心賣點是“電動”，安全套的核心賣點是“避孕”，太陽能熱水器的核心賣點是“太陽能”……

如何把功能挖掘、發揮到極致，成為爆品？

瑞士包袋品牌Freitag的創始人丹尼爾·佛萊塔和馬庫斯·佛萊塔是一對親兄弟，著迷騎行和設計。兄弟倆做過設計師，因為工作需要，經常要騎著自行車奔走于各地。為了方便攜帶設計稿。郵差包便成了他們的首選。令佛萊塔兄弟郁悶的是，他們的郵差包不僅款式老舊，防水性也很差，一遇到下雨天，裝在包里的設計稿很容易被打濕。而市面上的郵差包也大抵如此。兄弟倆很難找到稱心如意的款式。

直到有一天，佛萊塔兄弟在24樓公寓窗前，看見一輛卡車呼嘯而過，卡車篷上覆蓋的彩色防水油布啟發了他們的靈感。為什么不用它做一款防水、耐用的郵差包呢？說干就干，佛萊塔兄弟很快完成了設計圖，并找來一小塊防水油布，裁剪、制作了郵差包的雛形。兄弟倆繼續腦洞大開：既然可以用防水油布當面料，背包帶子不妨用汽車的安全帶來做，鑲邊則可用自行車內胎。這樣，一款用料獨特的郵差包就誕生了。

防水和結實耐用是Freitag的主要賣點，因此，每一個成品包出廠之前都要經過“地獄式”的測評，包括污水沖洗、錘擊、吊人承重測試、摩托車拉力測試、鏟車反復碾壓蹂躪等。為了突出這一賣點，佛萊塔兄弟將這些測試的視頻上傳到官網和社交媒體上，引來一片叫好。一名騎行愛好者表示，不管是走路或騎車，背著Freitag都不會輕易晃動，整個包的防水做得嚴絲合縫，只要背上它，就會覺得自己風雨無阻。目前，Freitag在全球擁有450多家分店。每年能賣出35萬個包。

功能是企業最想體現在產品上的價值，也是最能直接讓顧客付費的賣點。所以，即便一些非功能型產品也千方百計挖掘自身的新功能，包裝新賣點。比如，家紡產品說自己抗菌，毛巾說自己護膚，都是為了突出新功能賣點。

受眾賣點法則

即便是同一個品類，也要面對不同的細分人群和受眾。

我們小時候怎么吃藥？往往是把大人的藥掰一點兒來吃，因為很多藥的說明書里都寫著成人一日幾次、一次幾粒，然后加4個字“兒童酌減”。事實上，兒童用藥應該根據體重來決定用量。所以專業的兒童藥應該配一張體重用量對照表，讓家長根據孩子的體重來選擇用量。但中國專業兒童藥遠遠不夠，大多藥企研發和營銷投入不足。

葵花藥業就設計了兒童藥戰略。在這個戰略中，品牌、產品、營銷方法，甚至廣告語都有機融合在一起，同時出爐，同步實施。具體來看：

首先，葵花藥業從研發投入較少、消費者覆蓋較大的兒童非處方藥人手，推出了第一個產品——葵花牌小兒肺熱咳喘口服液。隨后，針對這個產品，企業在央視推出第一支電視廣告片，并設計了第一句廣告詞：“小葵花媽媽課堂開課啦！”

等這個產品逐漸被消費者認可，葵花藥業又接連推出10個非處方藥：葵花牌小兒化痰止咳顆粒、葵花牌小兒復方氨酚那敏顆粒、葵花牌健兒消食口服液等。它們的廣告片無一例外都是從“小葵花媽媽課堂開課啦”開始的。

最后，隨著葵花藥業在非處方藥領域名聲漸響，它又逐漸進軍處方藥、兒童保健、健康食品和嬰幼兒個人護理等領域。

復盤葵花藥業這一“頂層設計”，我們不難發現：當央視上“小葵花媽媽課堂開課啦”這句廣告詞響起時，一個完整的包含企業戰略、產品架構、營銷戰略等在內的系統，就無聲地啟動了。這樣做最大的好處是，葵花藥業在品牌營銷中投入的每一分錢，都不只作用于當下的產品，還作用于下一個產品，下一個將要進軍的領域。

為特定人群研發特定產品，并挖掘針對特定人群的賣點，這是應該從戰略高度考量的產品黃金法則。

核心價值四：創新是護城河

無價值不創新

先讓我們溫故一下創新的定義。

在商業領域，創新概念的起源可追溯到1912年美籍經濟學家熊彼特的著作《經濟發展概論》。在該書中，熊彼特這樣定義創新：“創新是將資源以不同的方式進行組合，創造出新的價值。”

之所以要在這個時代重溫創新的定義，是因為它正在被模糊、被泛化，越來越多的創新偏離了正確的軌道。

比如共享單車，雖然一定程度上它滿足了人們短距離出行的需要，但卻是建立在運營商投入的巨額成本，和侵占公共資源的前提下。如果從創新的效率來看，共享單車的商業模式是難以持續的，除非運營商找到了全新的盈利點。

事實上，目前看來資本方面似乎已經等不起了。燒錢游戲僅僅持續了2年多，曾經火爆的共享單車上下游產業已經進入去產能階段。

除了商業模式創新容易偏離實際。落入到美好的幻想中.技術創業者的想象力有時更加令人哭笑不得。

2016年8月，一個叫巴鐵1號科技“創新”項目在河北秦皇島北戴河區開始啟動綜合試驗，引起輿論一陣狂歡。

制造方宣傳稱，“巴鐵”是未來穿行于城市主干道路面上空的新型的大運量公共交通工具，優點包括載客量是普通公交的幾十倍，且與汽車互不干擾；可有效緩解交通擁堵；并且采用電力驅動，節能環保等。

然而僅僅過了2個月，有人就發現所謂巴鐵不過是一場偽裝的金融騙局。所謂的綜合試驗，只是單方面吸引投資的噱頭。

撇開金融騙局不論，就從巴鐵的可行性上看，它也是一個十足的偽創新。

早在1969年，美國就有過類似于“巴鐵”的概念被提出。但因為幻想因素過多，完全無法應付復雜的道路交通而被打入冷宮。類似這種無法落地的發明創造，在知識產權局的檔案里多如牛毛。

所以，不要把創新與發明、創業混為一談。只有那些能夠被有效應用，并解決了某種痛點，提高了某方面效率的發明，才能夠被稱作是創新。同樣，只有在產品和商業模式上讓客戶真正收獲了滿意度的創業，也才能被稱作創新。

在正確的軌道上創新

所有經營者都知道創新的重要性，但如何把握創新，并不像說起來那么簡單。讓創新的列車行駛在正確的軌道上。有3點必須做到：第一，圍繞著用戶體驗；第二，圍繞著市場需求；第三，圍繞著企業戰略。

以快遞包裝箱品牌一撕得為例。在整個電商產業鏈中，快遞包裝箱處于相對末端的地位，但一撕得偏偏創造出了新的價值和內涵，并試圖逆襲上游。

與傳統撕拉帶圍繞在紙箱瓦線上很難拆開的特點不同，一撕得在成型的紙箱上方嵌入撕拉帶，無需刀具，用手幾秒鐘就能拆開，大大改善了用戶體驗。

此外，一撕得的包裝盒還能防盜。因為撕拉帶是唯一的開箱人口，要想“順”東西就會破壞箱體，留下明顯的痕跡。

由于快遞箱的直接消費者是電商，在研究了市場需求后，一撕得還從物化成本、輔料成本、制造成本3方面，摸索出了一套數學模型。以前都是用同樣的材料，很多成本是被浪費掉的，而通過數學模型，能計算出商品對紙箱材料的參數要求以及合理用紙量，避免成本的浪費。

而圍繞著從快遞包裝箱中發掘出更大商業價值的企業戰略，一撕得還正致力于打造成為電商包裝的分眾傳媒。畢竟即便快遞箱賣得再好，其行業平均利潤率也只有3%。

具體來說，消費者撕開包裝箱后會有一個醒目位置。上面印有合作商家的二維碼，而這個商家是與包裝箱內的產品有關聯性的。比如，王小姐購買的是母嬰用品，那么她收到的包裝箱上可能就印有一款童車產品的二維碼。這樣一來，商家不僅是包裝的消費者，也是流量的消費者。

近年來，在創業熱和資本的助力下，許多創業公司的估值水漲船高。但是估值與創新價值并不一定成正比。原因在于投資者的邏輯在于放大預期，追求某一方面的可能性，而不是全面地考慮用戶體驗、市場需求和企業戰略。相比之下，一撕得這種既有現實意義，也有想象空間的創新，才更有可持續性。

建立規則——創新的終極目標

“當手里的每一張牌都是壞牌，想要贏一把的唯一辦法就是打破游戲規則”。這是保羅·奧斯特《幻影書》中的一句話，這句話在商業領域里同樣適用。無論是產品創新，還是商業模式創新。改變游戲規則永遠是企業的終極目標。

近年來。全球的電信巨頭都在圍繞著5G標準展開明爭暗斗。曾經在3G時代，CDMA2000、WCDMA和TD-SCDMA均采用了高通擁有專利壟斷優勢的CDMA技術，這讓全球通信企業采用這3種技術均需要向高通繳納授權費。

為擺脫對高通的這種依賴，在4G標準制定上，中國選擇與歐洲合作共同推出LTE標準，而美國高通推UMB，Intel推wimax。

現在5G時代又將到來，中國企業致力于通過參與游戲規則的制定。獲得更大的機會和話語權。目前，以華為、大唐電信為首的通信企業已經在技術積累上取得了一定的成績。不久前，大唐電信又跟國內另一位電信企業烽火通信合并，以優化整合資源再造一個華為的方式，繼續向愛立信、高通這樣的企業發起挑戰。

因為誰制定了規則和標準，誰就掌握市場主導權和價值鏈的控制權。

事實上，對于市場的后進者來說，與其花時間去研究行業老大們的標準和規則，倒不如聚焦于探索如何打破行業的游戲規則。

奇虎360的成功就是一個典型案例。殺毒軟件市場曾經被認為是鐵板一塊，根本沒有后來者的機會。的確，如果還是繼續卡巴斯基、金山毒霸的玩法，無論是產品還是品牌，新玩家都難以匹敵。但是周鴻祎顛覆性地創造出了“免費”這一游戲規則。硬生生地把壟斷者逼到了墻角。

所以。一個敢于創新的創業者從來不是一個墨守成規的人，他往往是游戲規則的破壞者而非遵守者。而創新本身就是一個摧毀對手護城河，建立自己護城河的過程。

核心價值五：走出逆境的信念和方法

做減法的正確姿勢

所有優秀的企業都是在逆境中謀劃、布局，然后重新出發。因此所謂的行業冬天，往往是企業逆勢崛起的最佳時機。

小松制作所是日本工程機械巨頭企業，有著90多年的歷史，年營收超過100億美元，占全球工程機械領域市場份額的10%左右。小松公司歷史上的2次大危機，都與經濟大環境有關，但小松正是利用這2次危機，實現了關鍵飛躍。

2001年，日本經濟陷入低迷，工程機械行業的市場需求明顯下滑，2002年日本國內挖掘機銷量創下10年來新低，小松營業赤字達到130億日元。

小松對處于虧損狀態的業務板塊進行了.一次徹底梳理，發現導致公司巨額虧損的主要原因是固定費用。過高的固定費用來自于小松長期積累的各種龐雜業務。比如，小松在推進事業多元化的過程中成立了相當多的子公司。然而，隨著經濟形勢的下滑，很大一部分子公司成為了虧損企業。為了渡過難關，小松大刀闊斧削減固定費用，對子公司進行關停重組，由原來的300家減少到110家，同時采取果斷的措施裁員瘦身。用1年的時間，削減固定費用400億日元。

盡管市場環境并未發生任何改變，小松的業績卻取得了令人滿意的改善，實現了由2001年營業赤字到2002年營業利潤300億日元的轉變。小松斷臂求生度過第一次危機后。到2007年，利潤率已經處于行業前列。2008年全球金融危機爆發，經濟需求低迷，小松的銷售收入萎縮了70%，陷入了第二次危機。

2008年以前，連續多年市場需求旺盛，代理商盡可能多地積壓庫存。然而突然之間，銷售形勢急轉直下，本來能高價賣出的庫存瞬間變成了不良庫存，使廠商和經銷商的經營變得困難。作為短期應對措施，小松果斷選擇了停產和限產模式去庫存，主力工廠每周只開工2天。更為重要的是，小松采取了“零庫存流通”策略，即代理商在賣出一輛工程機械設備之前，產品所有權屬于小松，代理并不保有庫存，只專注銷售。這樣一來，小松避免了過多庫存引發終端價格暴跌的風險。

金融危機期間，小松在控制庫存積壓的同時，又穩定了市場價格。2009年增速僅僅下滑了20%。遠低于同行。難能可貴的是，小松利用危機對自身進行改善，成長為具備全球化競爭實力的工程機械企業。

冬天就該多打廣告

在經濟衰退期。如何保持品牌競爭力？戴爾公司給出的答案是廣告，投放更多的廣告。

上世紀90年代初，美國經歷一次經濟衰退，為了削減開支。整個電腦硬件行業的廣告投入平均下降了大約20%。當時還屬于新秀公司的戴爾卻反其道而行之，利用這個時機大筆投入廣告經費，結果有效拉動了銷售。戴爾的邏輯是，在經濟蕭條時期保持或者增加廣告和營銷投入，要比在經濟增長時期更加有效。因為當營銷和廣告減少時，那些仍然在說話的聲音聽起來就更響亮些，可以確保將產品信息成功地傳遞給顧客。在此后10年時間里，戴爾飛速發展，成為電腦硬件巨頭，這在很大程度上應歸功于其“反向營銷”的策略。

在經濟衰退期，一家公司應該如何策略性地重新發布產品信息？必勝客提供了一個典型案例。為了與當地低價食品和其他更便宜的可替代產品進行競爭，必勝客改變產品組合并強調它的披薩可以全家共享，尤其在廣告中強調了披薩的人均消費低廉。必勝客充分利用了衰退時期來增強它的品牌知名度，當競爭對手減少廣告投入時，它增加廣告投入。這就造成了競爭對手銷量下降時，必勝客的銷量卻在上升。

墨西哥燒烤雞肉快餐連鎖店El Pollo Loco在經濟衰退期迅速感知到了需求的降低，并意識到公司的營收增長實際來源于產品價格的上漲。于是，公司開始降價，并推出“雞腿套餐”——10根雞腿賣6.99美元。這一招的高明之處在于，雞胸肉比雞腿肉在價格上要貴60%，El Pollo Loco通過將產品組合改變為以雞腿肉為主，降低了顧客的用餐費用，并且大力通過廣告促銷，讓顧客感知到“便宜也能吃到足夠分量的食物”。

事實上，運用產品組合和改變廣告策略的道理很簡單：在經濟衰退期間，很多消費者更為關注的是產品的價值，而非產品的款式。

保衛你的核心資產

賽靈思是全球領先的可編程邏輯完整解決方案供應商。2001年經濟衰退發生時，其利潤縮水四分之一。但賽靈思的管理團隊并沒有像其他業績下滑的科技公司一樣裁員，而是采取另外一項非常巧妙的措施，既能幫助公司減少成本，又能留住公司里具有高價值的骨干員工。

在這一策略中。賽靈思為它的員工提供了長達1年的休假計劃，如果他們去上學或者從事一項非營利性的工作，那么公司會給他們一些小額的津貼。另外，賽靈思公司還通過了另外一項制度，即削減等級工資，并在必要時強制休假。

在賽靈思高層看來，失去一位受過良好訓練的工程師，并在將來重新招聘所花費的成本高達約25萬美元。而一旦經濟開始復蘇，任何通過裁員所實現的所謂勞動力成本節約，都將被重新雇用和培訓的成本所抵消。

這一策略不但節省了賽靈思公司招聘和培訓新員工的成本，而且也有效地防止了競爭對手挖走核心人才。最終，賽靈思在勞動力成本上節約了3500多萬美元，并且在2002年經濟和芯片行業復蘇時，推出了創新產品搶占市場份額。相反，競爭對手因為裁員而使得產品開發放緩，賽靈思的行業主導地位因而得到進一步鞏固。

如果說賽靈思在非常時期保衛的核心資產是員工，那么西南航空公司保衛的則是顧客。美國“9·11”恐怖襲擊事件后，航空業遭受沉重打擊，但西南航空卻能快速而有效地做出市場反應，鼓勵人們重新建立乘坐飛機的信心。事實上，在“9·11”事件當天，西南航空公司就宣布，任何事先已確認訂票的顧客，無論其訂的是哪一天的票，都可以申請全額退款，但公司依然維持正常的航班。此外。在9月21日和24日，公司宣布大幅度下調票價，而且對于顧客改變預訂機票，公司不收取任何罰金。

結果。這一系列的措施，讓西南航空公司建立了良好的顧客關系，并且營造了保持航班不變的行業信心的氣氛。在“9·11”事件之后，西南航空公司的股價也開始持續穩定上漲，并且保持盈利。

清楚你的核心資產，并在任何時候予以堅強保衛，你就可以在非常時期立于不敗之地。