CyberAgent：告訴你持續創新的秘密

蔣虹霞

如果一個公司的內部創業機制，能夠得到來自各個層面持續的動力支持，那么創新就不是一句空話。

終身雇傭、入職典禮、鼓勵內部員工結婚……日本一家叫CyberAgent（以下簡稱CA）的互聯網公司竟然還在用這些看起來“老派”的管理方式。但就是這樣一家“老派”的公司，在過去的20年中，卻累計孵化了120家初創公司。

CA是做互聯網廣告代理起家的，創始人藤田晉僅用了2年就把CA做上市了。目前，CA的業務橫跨廣告、媒體、游戲等領域，大約有3500名員工，其市值高達7000多億日元，在日本互聯網上市公司榜中排第8位。

如何持續地保持創新力，是所有公司共同面臨的困境。CA的“全員創業”模式。提供了一套支撐持續創新的組織管理方法論。

創業海選進行時

“全員創業制度”的作用類似于內部創業孵化器。CA的“全員創業制度”主要分為2個層級，分別為普通員工參與的新業務提案大賽，與中層千部參加的“明日會議”。

全員創業大賽就像一次創業海選。員工只需要用1張A4紙或1頁PPT的材料來闡述自己的創新業務就好，CA每年都會收到大約1000份提案。許多互聯網公司們都喜歡通過海選來尋找投資項目，比如騰訊的創新創業大賽，蘋果公司的創業真人秀節目《應用星球》，但他們都屬于“體外”孵化。不同的是，CA把創業比賽固化到公司制度中，讓每個員工都有機會參與進來。極大地激發了員工的“主人翁”意識。

“明日會議”每年舉辦2次，由集團核心高管互相PK創意，然后各自組團進行比賽，公司每年會收到40～60份提案。與全員創業大賽相比，“明日會議”的要求更加嚴苛。比如，每份提案項目必須要有數億日元的營收規模；提案人的創業創意必須與其原有業務區隔開來——基于原有業務的“創新”那叫業務升級，創新的意義并不大：新業務團隊成員不能來自其原部門——既打破自身原有局限，實現跨部門間的思維融合，又鼓勵了內部的合理競爭。

值得一提的是，CA的許多課題解決方案和新增業務均來自于“明日會議”的決策，比如其游戲業務中的重要子公司Sumzap便出自于此。目前，通過“明日會議”誕生的子公司有28個，它們每年創下700億日元的銷售業績，營業利潤加起來超過100億日元。

許多大型互聯網公司也提倡內部競爭、內部創業，比如釘釘就是由阿里內部通訊工具演變而來的。通過鼓勵內部創業，探索新興領域，大公司能夠看到那些細小而不易被察覺的未來趨勢。與中國互聯網公司“任命式”創新創業不同的是，藤田晉所倡導的“全員創業制度”是自我驅動式的。高度的自我認同感能夠提高員工的主觀能動性。

建一座CEO工廠

全員創業的模式為CA輸送了大量創新型人才，然而，它也讓CA陷入了公司分配資源的困局：優先分配資源給創新業務。往往無法維持現有業務的毛利率；數量龐大的初創公司也使得公司“虛胖”起來，從而成為累贅。如何管理數量龐大的初創公司，讓藤田晉犯了難。

CA的解決辦法是推崇“小即是美”的理念。藤田晉根據產品、業務、用戶等來細分市場，降低準入門檻，建立大量不同成本結構的初創公司。避免因低毛利率而扼殺“破壞式創新”。舉個例子，CA的多媒體事業部就包含了網絡電視平臺、藝人直播平臺、游戲直播平臺等不同規模、不同形態的產品，它們中有的雖然尚未實現盈利，但卻可能在未來起著搶占市場的戰略單品作用。

創新效率的低下，不僅是對錢的浪費，也是對公司戰略機會的最大浪費。在公司多年的發展過程中，藤田晉還摸索出了一套初創公司淘汰機制：公司每年會對初創公司進行2次業務盤點，根據估值、營業利潤、毛利率等考核標準確定其升降級，并砍掉重復的、無用的業務，實現資源配置最大化。

對于初創公司的管理人才選擇，藤田晉喜歡啟用新人。在CA的發展過程中，一共有60名新人擔任子公司CEO，其中2人更是尚未入職就已經被內定。至于原因，就像CA的人力資源部負責人曾山哲人說的那樣，“40歲好不容易當了CEO的人，縱然有豐富的商業經驗，CEO經驗是零。那還不如趁早培養CEO經驗。”但這樣一來，弊端也很明顯：由于早期管理者經驗不足，決策水平不高，初創公司更易夭折。

因此，在CA，所有初創公司都會獲得一定的支持：一是會指定1名集團核心高管為其提供指導意見；二是在后臺支持部門成立專門的項目組；三是每月25家初創公司管理團隊會舉辦小型聚會，互相交流經驗。得益于此，CA初創公司生存5年的概率是50%，要知道，行業的平均水平才20%。

芬尼克茲創始人宗毅也大力推崇由公司內部進行“裂變式創業”。在他看來。“如果把公司平臺看成一個創業孵化器。這里將會發生一個接一個意想不到的化學反應?！盋A便找到了屬于自己的“裂變”基因。

包容失敗

與“全員創業制度”相匹配的，是營造一個相當寬松、自由的全員創業氛圍，它的核心在于“人”。所以，CA的核心策略是珍惜員工。

如今，終身雇傭制早已成為過去，藤田晉卻仍舊堅持采用終身雇傭制——不管你干得怎么樣，只要干的時間越長，獎勵就越多。甚至，公司還鼓勵內部結婚。在藤田晉看來，如果夫妻為同一家公司工作，他們的對公司的歸屬感就會更高，有利于提高業務效率。

如果有新員工加入，公司還會在他的工位上掛一個很大的氣球，氣球上寫上他的名字，表示歡迎。當然，作為日本最大的綜合型娛樂公司，每年的入職典禮，肯定少不了偶像明星助陣。今年，CA入職典禮就邀請了日本著名藝人三浦翔平，為新入職的員工們加油打氣。最關鍵的是，任何一個團隊只要在內部創業大賽中拿到第1名，整個辦公室里都會貼滿這個團隊成員的海報，讓員工也享受明星級的待遇。

藤田晉對失敗的態度也成為公司的一個加分項。第一家公司失敗了，沒關系，公司還會給第二次機會，再提供啟動資金做第二家公司。畢竟，創新本身就是把自己置身于風險之中，只有包容失敗，才會有真正的創新。

如果不愿意在目前初創公司工作，公司內部獵頭還可根據實際情況，幫助員工實行快樂轉崗。但是，唯一不能做的事情就是離開CA，加入對手公司。藤田晉之前還專門寫了一篇博文去痛罵這樣的一名員工。原因是一個尚處于“第二次機會”之中的員工，拋下自己負責的新業務，接受了對手公司的工作邀請。藤田晉“生氣”的原因有兩個：一是該員工不負責任的態度；二是擺出CA對員工跳槽的態度——“優秀的人才不能讓給競爭對手”，表示自己的愛才之心。

總之，公司與員工之間的尊重是相互的。公司想要當NO.1，就得留住人。

從廣告到泛娛樂

“全員創業制度”為CA開拓新興業務提供了莫大的創新優勢，但在面對那些能夠為公司帶來顛覆性的“破壞式業務”時，與公司高管相比，公司創始人更具執行力優勢。CA由PC廣告向網絡媒體的轉型，就是由藤田晉親自操刀的。

從廣告向網絡媒體轉型，看似簡單，實則難度很大。廣告業務的銷售文化與網絡媒體的工程文化本就不兼容，更別說從to B思維轉到to C思維的難度之大。此外，公司的支持力度也不夠——在CA的核心高管中，網絡視頻平臺Ameba只占1席，權限??；廣告銷售部門認為Anneba是燒錢部門，支持力度也并不大；大多數新員工的目標是成為銷售精英，不愿意加入Ameba。

因此，雖然從2004年就開始做Ameba Blog，但做了3年還是反響平平，直到藤田晉親自接手媒體業務。為了表示做媒體業務的決心，藤田晉甚至向公司表示：若2年內做不到盈利，自己就離開CA。

通過重建管理團隊、建立工程師文化等手段，媒體業務終于在2008年有了起色，Ameba Blog的月PV達30億人次，2010年更是達到200億人次，并實現盈利。與此同時，CA也順利從網絡廣告業務跨越到網絡媒體業務。媒體業務營收雖然在集團總收入中的占比不高，但是它起著聚集用戶流量的作用，可為其他業務導流。

憑借強悍的資源優勢和創新能力，CA跨領域做了游戲、動畫、視頻等業務。其中游戲業務后來居上，成為CA除網絡廣告業務之外的第二大營收來源。2017年，CA的全年銷售額為3713億日元，2018年預計全年銷售額為4200億日元。

總結CA發展的成功經驗，“全員創業制度”的公司文化、全面的資源流動體系、以員工為中心的價值觀……都是CA持續保持創新力不可或缺的因素。而大多數互聯網公司所缺乏的，正是這種自上而下建立內部創新創業制度的決心和行動力。