關于影視行業(yè)成本管理中的問題探討

侯國林

【摘 要】2016年8月26日，國家廣電總局發(fā)布了《中共國家新聞出版廣電總局黨組關于巡視整改情況的通報》，強調堅決遏制“天價”片酬和明星炫富問題，強調指導相關行業(yè)協(xié)會就“優(yōu)化影視制作成本結構”制訂倡議書。國家影視行業(yè)主管部門揭露出來的，關于影視行業(yè)長期存在的成本結構不合理、投資風險大、財務管理難等一系列問題，已經深深地影響到影視行業(yè)的健康發(fā)展。本文從觀眾、明星、政府及行業(yè)協(xié)會、意識形態(tài)及價值觀方面深刻剖析了影視成本結構不合理的現(xiàn)象及根源，著重從行業(yè)主管部門如何規(guī)范影視成本分類、細化影視成本規(guī)則及如何健全影視成本管理體系、量化影視成本管理方法等方面進行探討。在論述中筆者以項目管理的方式進行影視成本管理進行舉例，在例子中論述了以項目管理的角度規(guī)范影視成本管理的時間、空間；以項目管理的方法對影視成本的分析、確定、實施、控制、核算、評價和調整進行管理，并對作業(yè)成本法在影視成本管理中的應用進行了簡要說明，從而為企業(yè)在影視成本管理方面形成全方位、多角度、多層次、多方法的立體式管理，抓住優(yōu)化企業(yè)影視制作成本結構的核心，從而達到企業(yè)抑制“天價”片酬和推動影視行業(yè)的健康發(fā)展目的提供一些可行性建議。

【關鍵詞】影視行業(yè)；成本；管理

一、影視行業(yè)投入成本結構不合理的現(xiàn)象及根源

2005年，《京華煙云》每集以70萬元的價格賣給央視一臺，而奢華型明星陣容的酬金每集占了80%以上?，F(xiàn)如今，主創(chuàng)人員的費用占總費用的比例占80%以上的比比皆是。影片現(xiàn)場演職人員的酬勞，其中翻譯、攝影、制片、劇（場）務、錄音、照明等輔助人員的酬勞只是按照市場規(guī)律平穩(wěn)的上升，但導演、演員等主創(chuàng)人員的酬勞確是成倍增長。一些著名影星的片酬動輒百萬、千萬甚至于幾千萬元。政府一些相關文件、政策和指導意見的出臺，充分證明了影視劇成本不合理現(xiàn)象不僅存在，而且已經嚴重影響到了行業(yè)的健康發(fā)展。究其原因是多方面的，但其主要原因有以下幾個方面：

1.觀眾方面

觀眾過分的追星、捧星、迷星，為適合觀眾心里，在經濟利益最大化的驅動下，企業(yè)過分強調明星、名導、名人效應，不惜花巨資聘任大牌明星加盟。在投資一定的情況下，只能不斷壓縮其他制作成本，造成影視成本比例結構嚴重失調這一現(xiàn)象。

2.明星方面

在明星效益的驅動下，明星效益成為了行業(yè)的主導，明星名導們在影片制作中具有舉足輕重的地位，不但具有絕對的發(fā)言權和決策權，而且在明星名導中形成一種既得利益階層和群體以及潛規(guī)則。既得利益者為維護其利益，互相影響、互相攀比、互相維護、互相制約，美日其名“行規(guī)”。在此環(huán)境下，某某明星的出場費是多少都有名碼標價，造成非此報酬不去、不演等等，至使明星、名導的片酬越來越高。在這種環(huán)境規(guī)則當中的制片企業(yè)苦不堪言，極大的增加了企業(yè)的經營風險，尤其是在高風險影視行業(yè)中如同雪上加霜。目前，這種潛規(guī)則已經嚴重影向到了行業(yè)的健康發(fā)展。

3.政府、行業(yè)協(xié)會方面

政府、行業(yè)協(xié)會對影視行業(yè)的健康發(fā)展缺少指導性意見和硬性規(guī)則。2013年8月16日，財政部印發(fā)了《企業(yè)產品成本核算制度（試行）》，但沒有涉及影視成本費用的歸集、計算方法和分配等內容，對發(fā)行、放映企業(yè)的成本核算也未做出明確規(guī)定。這對于電影行業(yè)，在成本核算以及管理方面缺乏針對性和操作性，這對于“天價”片酬的概念、范圍以及界定，均缺乏法律依據。

4.意識形態(tài)與價值觀方面

在“一切向錢看”價值觀的影響下，用錢衡量影視行業(yè)的藝術性與技術性的觀點，對行業(yè)影響也起到了不可忽視的作用，社會的意識形態(tài)與價值取向也是影響影視行業(yè)健康發(fā)展的重要原因，從而也間接的影響到影視制片成本結構和投資比例。

二、影視行業(yè)成本管理方法的探討

1.行業(yè)規(guī)范影視成本分類 細化影視成本規(guī)則

影視成本的分類有多種，科學合理的分類，是成本核算和成本合理配置的前提，是影視成本管理和遏制“天價”片酬和成本合理配制的關鍵。企業(yè)對針對影視成本的特點，按以下成本分類較為可行。

（1）按經濟用途分類

①直接材料：耗用的物力成本，如：道具費、服務裝、化妝費等。

②直接人工：耗用的人力成本，如：職工薪酬、勞務費等。

③制造費用：耗用的其他成本，如：場租費、折舊費等。

（2）按其計入成本對象的方式分類

①直接成本：劇本費、表演費、導演費、攝影費、音樂費、美術費、音樂費等。表演費又可分為主要演員、次要演員、動作演員、特約演員、群眾演員等發(fā)生的明細費用。

②間接成本：折舊費、場租費等。

（3）按照好萊塢電影常規(guī)方法分類

一部影片的成本分為線上成本與線下成本，也可稱為藝術成本與技術成本。線上成本是指把錢用在藝術上的（作家、演員、導演等），線下成本是把錢用在技術上的（攝影、技術勞務等）。因每部影片成本動因都是由藝術動因和技術動因組成的，也可以理解為按照藝術與技術動因進行分類。

（4）按照費用發(fā)生的階段分類

按照費用發(fā)生的階段分為開發(fā)成本、制作成本、發(fā)行成本。

行業(yè)明確相關細則，尤其是對成本的范圍、分類、內容、歸集、分配、核算出臺相關管理辦法和細則，對影片的構成比例提出指導性的意見，這是企業(yè)做到有法可依的關鍵所在。行業(yè)導向對優(yōu)化影視制作成本結構和行業(yè)健康發(fā)展具有重大意義和現(xiàn)實意義。

2.企業(yè)健全影視成本管理體系 量化影視成本管理

企業(yè)要根據自身的特點，結合國家及行業(yè)主管部門的政策法規(guī)，從企業(yè)層面的組織架構、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責任、企業(yè)文化等方面建立健全影視成本管理職能。從業(yè)務層面控制上建立一整套具有針對性和可操作性的規(guī)章制度，規(guī)范各部門的職業(yè)行為、工作流程、業(yè)績評價，從而達到建立完善的影視成本管理體系，量化影視成本管理的目的。

三、影視成本管理項目成本管理法應用舉例

將每一部影視片看作一個項目（以下簡稱影視項目），從項目管理的角度規(guī)范影視成本管理的時間、空間和范圍，以管理項目的方法對影視項目進行分析、制定、實施、控制、核算、評價和調整。項目組即劇組、項目開始、劇組成立、項目結束、劇組解散。

1.影視項目分析

首先，企業(yè)根據影視行業(yè)外部環(huán)境的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、經營環(huán)境情況，確定自己所要拍攝影片的方向或類型；其次，根據內部環(huán)境的企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)核心競爭力，分析企業(yè)的投資規(guī)模和選擇的影視題材與類型。

2.影視項目制定

企業(yè)應根據企業(yè)戰(zhàn)略特點、戰(zhàn)略要素，結合目標群體喜好、故事情節(jié)喜好、影片結局喜好等等，對投資規(guī)模、題材與類型進行廣泛的市場調研，在盡職調查的基礎上，對影視項目分別進行適宜性、可行性、可接受性分析，進而篩選出拍攝的影視題材和類型，最終確定影視項目的運作界線和投資總成本，并對項目可能產生的投資回報進行評估，明確項目目標，制定項目行動計劃。

3.影視項目實施

影視項目實施方法與影視題材、劇組人員組成、劇組人員素質等密切相關。企業(yè)在綜合考慮組織支持系統(tǒng)、資源支持系統(tǒng)、管理支持系統(tǒng)的基礎上，選擇適合本企業(yè)的影視項目實施模式。根據影視行業(yè)拍攝的特點、性質和規(guī)律，一般的影視企業(yè)在影視項目實施過程中以合作型模式和指揮型模式為主，其他模式為輔。

4.影視項目控制

（1）影視項目管理控制程序

①影視項目目標分解。影視項目目標分解易采取“上下結合、分級分解、逐級匯總的“混合式”進行分解，最后形成滿足控制需要的各種預算表。

第一步，根據總成本確定藝術成本與技術成本的相對比例。

第二步，按照項目進度確定成本投量比例，包括籌劃籌備期（開發(fā)成本）、拍攝期（制作成本）、后期制作期（后期制作成本）、宣傳發(fā)行期（發(fā)行成本），確定每一期的成本比例。

第三步，按直接成本和間接成本確定籌備、表演、導演、攝制、音樂、美術、后勤、后期制作等各劇組每期的成本，如：劇本費、表演費、導演費等。

第四步，各劇組按各組需要完成的任務和分擔的成本繼續(xù)細化分攤。

第五步，上下結合形成影視項目的各種預算表。

例如：表演組應分攤的指標數應包括：表演費用占總成本指標、分期指標，每期的藝術成本、技術成本、片酬、工資、服裝費、差旅費、化妝費、食宿費等與表演動因相關的成本指標。而服裝費指標則包括：表演費、化妝費、導演費等與服裝動因相關的成本指標。凡是費用共管的指標由共管方共同控制。如表演費中的服裝費由表演組與服裝組共同控制。

②影視項目管理控制標準制定。制定管理控制標準是實施有效控制的重要步驟，首先，明確影響影視項目因素或目標驅動因素，找出影響影視項目目標執(zhí)行的重要變量；其次，確定關鍵變量作為控制重點，制定可行的、先進的控制標準?？刂茦藴士梢詤⒖加耙曂袠I(yè)的一般標準、本企業(yè)的歷史水平標準、企業(yè)的戰(zhàn)略計劃標準等等。預算控制指標采取財務指標與非財務指標相結合，相對指標與絕對指標相結合。財務指標主要包括財務預算、經營預算、資本支出預算等。非財務指標包括人員、設備數量等。例如：表演費的人員工資指標是表演組的財務指標，演員人數與服裝數量是表演組非財務指標。

③影視項目管理內部控制報告。企業(yè)根據影視項目管理控制標準及要求，按控制標準、實際業(yè)績、差異計量、差異程度、差異分析編制影視項目管理內部控制報告。在管理控制中，會計核算、統(tǒng)計核算與業(yè)務核算要與控制標準對應，核算符合控制要求，核算及時準確，及時根據核算糾正偏差。分清可控差異與不可控差異，從而明確影視項目控制重點。

④影視項目管理者報酬。管理者報酬既是管理控制的終點，也是管理控制的起點，管理者的控制動因必須與其自身利益相關。激勵則是管理者貢獻價值的體現(xiàn)，管理控制水平和效果與管理者激勵相結合。對管理者可以實行精神激勵與物質激勵相結合作方式，精神激勵包括晉升、在職消費、授予榮譽稱號等。物質激勵包括獎金、年薪、收入分成、利潤分成、股票期權、虛擬股票、業(yè)績股份等多種形式。

（2）影視項目管理控制模式

以預算控制模式、制度控制模式為主，評價控制模式、激勵控制模式為輔。

預算控制是手段，對影片成本進行全面預算管理，做到項目組全員參與、業(yè)務范圍全覆蓋、管理流程全跟蹤。針對影片性質，對預算編制各種方法加以靈活應用，做好各項業(yè)務預算、專項預算和財務預算，從而達到影視成本構成比例預算合理的目的。

預算控制采取總額控制和單項控制、絕對控制與相對控制、剛性控制與柔性控制等合適的預算控制方法投放資金，保質保量的控制好項目進度。

5.影視項目成本核算

企業(yè)在制片項目管理的基礎上，根據影視項目的特點，結合自身的成本管理和實際情況，將目標成本法、實際成本法、作業(yè)成本法、標準成本法、變動成本法等成本管理工具加以適用性的運用，以便更好的實現(xiàn)成本管理目標。下面以作業(yè)成本法應用舉例。

（1）將資源分配給作業(yè)

企業(yè)根據影視項目的特點，按照資源動因一般只會發(fā)生直接人工費、直接材料費、制造費用三種費用。拍攝一部影片根據資源動因只需要3個作業(yè)中心：人工費用中心、材料費用中心、制造費用中心。企業(yè)按照資源動因將某部影片發(fā)生的各種費用分別歸集到以上3個作業(yè)中心并形成本庫。

（2）將作業(yè)中心成本分配給成本對象

企業(yè)根據影視行業(yè)的特點，分別按照各劇組類型作為成本對象。如：劇本組、表演組、導演組、攝影組、音樂組、美術組、后勤組等。運用恰當的作業(yè)成本動因，把作業(yè)中心成本分配到成本對象，形成相應的服務成本。

6.影視項目調整

分析影視項目執(zhí)行情況，充分收集有關財務、業(yè)務、市場、技術等信息，企業(yè)根據不同情況分別采取差異分析、因素分析、對標分析、結構分析等分析方法，從定量和定性兩個層面充分反應影視項目執(zhí)行的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力。根據分析結果，確時需要調整的，按照影視項目管理控制調整審批程序辦理項目調整。

7.影視項目經營業(yè)績評價

堅持影視項目評價與各劇組的評價相結合，各劇組的評價與驅動因素指標評價相結合，影視項目評價與外部評價相結合，財務指標評價與非財務指標相結合。確定影視項目考核與評價指標，通過項目考核與評價，體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導向和管理意圖，通過量化的關鍵指標，結合一些定性指標，肯定影視項目組成員工作業(yè)績，強化激勵機制，改善業(yè)績水平，提升管理能力，提高核心競爭力。

總之，國家相關管理部門加強影視成本管理法治化建設，行業(yè)主管部門制定影視行業(yè)成本管理規(guī)范，企業(yè)采用科學的影視成本管理方法，建立完善的影視成本管理體系。從而使企業(yè)在影視成本管理方面形成全方位、多角度、多層次、多方法的立體式管理，抓住優(yōu)化企業(yè)影視制作成本結構的核心，從而達到企業(yè)抑制“天價”片酬和推動影視行業(yè)的健康發(fā)展目的。

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