寶潔創新思維之變

| 文 · 本刊記者 陳曦

企業所追求的增長并非是簡單地來自于做更多重復的事情，而是需要顛覆性創新，需要可以開創全新市場的創新。

2018年9月，寶潔公司公布的2017/2018財年第四季度財報顯示，第四季度營收165億美元，與上一財年同期160.79億美元基本持平。然而，凈利潤卻從上一財年的22億美元下降到19億美元。縱觀整個2017財年，全年營收668億美元，比上一財年的651億美元略高，而凈利潤則從153.3億美元下降到97.5億美元。

從2008年到2013年6個財年中，寶潔的營業收入基本都維持在800億美元上下，而到了2015年，下降到760億美元，最近3年則基本維持在660億美元上下。在凈利潤方面，2008到2017年的10個財年中，除了2014年只有70億美元，以及最近一個財年的97.5億美元，其他年份都維持在100億美元以上。

連續3年營收幾乎無增長；在2017財年，凈利潤更是下降了40%，寶潔這個百年日用消費品巨頭疲態盡顯。

老品牌的百年沉浮

2017年是寶潔公司誕辰180周年之際，寶潔，已經橫跨3個世紀。在180多年的發展歷程中，寶潔打造出了很多眾所周知的品牌，比如飄柔、沙宣、潘婷、海飛絲、舒膚佳、佳潔士、汰漬、碧浪等等，都是寶潔旗下的品牌，最多的時候達到300多個。

1837年，寶潔的兩位創始人威廉·波克特（William Procter）和詹姆斯·甘博（James Gamble）在辛辛那提開始銷售蠟燭和肥皂。40年之后，電燈的發明讓蠟燭的銷量驟減，于是寶潔停止生產蠟燭，把全部精力放在香皂上。1879年，寶潔開發出第一款“可以浮在水上”的香皂，顏色潔白，因此命名為象牙香皂。寶潔不僅為象牙香皂注冊了商標，還在雜志上投放廣告。

此后的20多年間，寶潔逐漸成為香皂領域的冠軍企業，不僅開發出了30多款不同香皂，還通過創新的銷售方式成為美國乃至加拿大最受歡迎的香皂品牌之一。

1926年寶潔繼象牙香皂后又推出佳美（Camay）品牌，同樣是香皂品牌，這種競爭式的品牌戰略是其日后品牌管理系統的雛形。1931年，寶潔創立了市場營銷部門，由一組專門人員負責每個品牌的管理，每一品牌都具有獨立的市場營銷策略，品牌之間呈競爭態勢。

在20世紀30年代，廣播廣告是轉化率最高的銷售方式，于是寶潔開始在廣播劇中投放廣告，進一步提升了品牌的影響力。

1946年，寶潔推出汰漬洗衣粉，是全球第一款合成洗衣粉。汰漬的誕生是寶潔繼象牙香皂后第二個開創性的研發成果，它結束了人類歷史上長達幾千年的皂洗時代，更重要的是為機洗時代提供了條件。

1955年，寶潔開發出佳潔士含氟牙膏，這是第一支被臨床實驗證明能有效防蛀的牙膏，也是首個得到美國牙醫協會（ADA）認可的上市牙膏。

1961年，寶潔推出可拋棄性的嬰兒紙尿片，讓媽媽們不必半夜起床換尿片。

在創業之初的幾十年間，寶潔憑借技術創新開發出了多款可謂改變時代的產品，進而掌握了市場先機。之后，寶潔堅持讓旗下多個品牌同時參與競爭，每個品牌雖然相似卻各有特色。這樣的品牌戰略讓寶潔的產品適用面大大增加，品牌知名度隨之提升。

從20世紀80年代開始，寶潔開創性地與零售商深度合作，形成無間隙的合作模式，減少商業環節，通過縮短距離，有效降低成本。其實，在此之前，美國的零售商和制造商很少分享信息，雙方并沒有把彼此當作是合作伙伴，反而經常爭奪商品價格和貨架位置的控制權。

寶潔和沃爾瑪，當時兩個業內巨頭，為了改變兩敗俱傷的情況，決定采用一種新的合作方式。寶潔與沃爾瑪的供應鏈協同管理模式其實并不復雜。最開始時，寶潔開發并提供給沃爾瑪一套“持續補貨系統”，雙方通過EDI（電子數據交換）和衛星通訊實現聯網。借助于這個信息系統，寶潔公司能迅速了解沃爾瑪物流中心產品的銷售量、庫存量、價格等數據，寶潔公司根據數據提高了庫存管理效率。而沃爾瑪則從物流作業中解放出來，只要專心于經營銷售活動即可。這種模式被推廣開來后，寶潔公司與零售商的合作效率大幅提升，寶潔產品的銷售渠道也增加了。

供應鏈協同管理模式這種渠道策略在其出現之后的三四十年中效果卓越，以寶潔在中國大陸地區的發展為例，在其鼎盛時期，寶潔旗下品牌曾占據了商場、超市同類別產品的半壁江山，在電視、平面廣告上，寶潔品牌更是隨處可見。

創新、品牌管理和渠道管理是寶潔1個多世紀以來的3大核心競爭力。在3個核心競爭力中，寶潔總是把創新放在第一位。

創新是第一動力

創新一直是寶潔增長的主要支柱。

曾執掌寶潔10年，在任期內讓公司銷售收入翻了一番的王牌CEO雷富禮（Alan G. Lafley）說：“每個企業都有自己的核心組織原則，人們在做出決策、應對挑戰和開創機會時都會遵照這個原則。在寶潔，這個原則就是創新。”

寶潔公司第12任首席執行官鮑勃·麥當勞（Bob McDonald）說：“我們從歷史中了解到，雖然促銷可能會贏得短期的成功，但創新則會贏得數十年的發展。”

2017年ACI亞洲商業峰會期間，寶潔的創新與消費體驗主管奧爾加·拉胡爾塔（Olga Lahuerta）再次強調，一直以來，創新是寶潔生存的核心力量。

成立至今，寶潔經歷過戰爭、經濟危機，但是，它依然從一個香皂品牌，發展到如今擁有幾百個品牌的日用消費品帝國。多年來，寶潔依靠汰漬、佳潔士、幫寶適一次次成為業內冠軍，并且維持龍頭地位至今。它的每一步成功，確實都沒有離開技術創新。

1890年，成立50多年的寶潔在辛辛那提的Ivorydale工廠建立了一個分析實驗室，研究及改進肥皂制造工藝，這是美國工業史上最早的產品開發研究實驗室之一。實驗室的創造力，加之工廠的生產效率和可靠性，讓寶潔產品得到大眾信賴。

1995年10月18日，時任美國總統克林頓授予寶潔國家技術獎章，這是美國對技術成果研發者設立的最高獎勵。在獲獎證書中提到了寶潔的6項創新產品：二合一洗發水、超強保護型婦女衛生巾、去牙垢牙膏、人造纖維餐巾、帶活性漂白劑的洗滌劑、超薄紙尿片,其中每一項都實至名歸。

對于創新的投資，寶潔一直很大方。寶潔每年花費近20億美元用于研發，比其競爭對手多出約50%。另外，寶潔每年至少投資4億美元進行消費者研究，開展約2萬項調研，涉及近100個國家的500多萬消費者。1924年寶潔成立市場調查部門，研究消費者的喜好以及購買習慣，這是工業史上最早的市場研究部門之一。

對于創新的投資是必須的，但投資并不一定能帶來支撐公司發展的有效創新。“人們會為了經濟利益或競爭優勢而進行創新，但這可能反而導致自我限制，” Bob McDonald認為，“需要有一個情感因素，激發人們的靈感。”

在寶潔，靈感來自于自上而下的目的感，以及每個能夠改善人們生活質量的創新信息。

Olga Lahuerta介紹，除了公司的投資之外，公司內部的創新氛圍濃郁，寶潔創新實踐的座右銘之一是“創新是每個人的工作”。

從閉門造車到廣納賢才

分析實驗室的成立最開始給了寶潔一個清晰的研發路徑——內部開發。與眾多大公司一樣，寶潔也會因為擔心創新被別人剽竊而堅定地要把創新環節留在公司內部。

曾幾何時，寶潔的員工對于不是發生在內部的創新都嗤之以鼻，稱之為“非本公司所創”（not invented here）。

這種方式支撐了寶潔百余年的成功，依靠內部創新，寶潔推出了諸如汰漬洗衣液、幫寶適超薄紙尿褲等顛覆性創新。而當公司日益壯大，營收成倍地增長，競爭對手的實力也大大加強之時，僅僅依靠公司研發實驗室就難免力不從心。

業界普遍認為，一家成功的企業，每年至少需要在研發上投入5%的資金，以維持自身產品的技術水平。寶潔的研發投入比這個數字還多，但是，最大的問題是有效轉化率太低。在很長一段時間，公司的研發轉換率只有35%，最低的時候只有15%，相當于2/3的研發經費都打了水漂。但是公司不得不持續地大筆投入，因為它也不知道究竟是哪一部分的投資將會有收益。

在內部研發遭遇增長瓶頸時，寶潔發現，越來越多的中小企業也開始進行創新，甚至個人也會有創新成果，他們渴望也樂于出售他們的知識產權。大學和政府的實驗室對建立產業伙伴關系越來越感興趣，他們渴望找到使研究成果產業化的方法。

世紀交接之時，互聯網打開了人們的視野，越來越快的全球化打開了全球人才市場的大門。一些具有前瞻性的公司，如IBM和因特爾，紛紛開始嘗試開放創新，即利用彼此（甚至競爭對手）的創新資產——產品、知識產權和人才。

從2001年開始，在Alan G. Lafley的帶領下，寶潔把創新模式轉變為“C&D”（Connect + Develop）模式。“C&D”創新模式利用互聯網進行創新交流，它允許內部和外部知識在追求市場發展的過程中互相滲透。

開放式創新讓寶潔公司的創新資源更加豐富。例如，寶潔公司與新加坡的政府研發部門簽訂合作協議，獲得了大量的研發信息，這份協議也是新加坡公共部門與企業所簽署的最大的協議之一。

實行“C&D”創新模式之后，從1999年到2008年，寶潔的銷售額從367億美元增長到835億美元。研發費用占銷售收入的比例也從2000年的4.9%下降到2009年的2.5%，而研發成功率幾乎翻了一番。

開放式創新讓寶潔重燃活力，但是過度的開放也帶來了弊端，企業對外部資源產生依賴性導致內部員工創新能力減弱，大家都在努力地引入外部供應商的技術，忽略了企業內部的技術積累。還有一條簡單卻總被人忽視的道理，擁有最前沿創新技術的企業，或許并不愿意與人分而食之，這就讓寶潔的很多新產品似乎總是欠點火候。

Olga Lahuerta說，無論是什么創新，出發點都是提升客戶體驗。公司領導者也認識到，企業所追求的增長并非是簡單地來自于做更多重復的事情，而是需要顛覆性創新，需要可以創造全新市場的創新。

對于顛覆性創新，寶潔在過去的10年中都未曾推出，即便是最近銷量很好的汰漬洗衣球，也只能算是在原有汰漬產品的基礎上的改進，并沒有開拓出新的市場。連續3年，寶潔營收沒有增加，盡管2017財年的利潤增加，可其中有很大一部分原因是出售品牌、裁員和減少廣告投放的結果。

施行開放式創新10余年之后，寶潔又顯得創新乏力了。回顧寶潔的發展歷程，其在商業模式和產品的多次顛覆性創新成就今天的行業巨頭。可到了互聯網時代，寶潔這樣的大企業并沒有比小微企業占多少優勢。相反，更加靈活的小微企業可以更快速地調整自己以適應市場變化。

意識到要更深入地擁抱新技術，現在寶潔把創新的注意力放在了大數據上。在2017年，寶潔與華南理工大學數學學院簽訂了信息技術與大數據創新人才培養重要協議，這是一場具有標志性意義的校企聯合培養信息技術和大數據創新人才的合作。

2018年9月5日，寶潔與黃埔區政府、廣州開發區管委會簽訂“寶潔中國數字創新中心項目”投資合作協議。寶潔表示，今后3年將累計投入1億美元，整合當前寶潔中國的數字技術研究、大數據、數字化供應鏈等方面的經驗，用數字技術創新來促進寶潔的商業模式轉型。

這一選擇是必須也是必然。在電商迅速發展的互聯網時代，寶潔如果不能在產品上找到市場突破點，就必須在商業模式上有所創新，數字化轉型確實大有裨益。貝恩公司在2016年發布的大數據行業調研顯示，北美和歐洲400多家大型企業(年營業額高于5億美元)中，大約60%的企業積極在大數據方面進行投資，希望能夠帶來顯著的收益。報告顯示，擁有優秀大數據能力的企業，它的財務表現排在行業前25位的可能性是競爭對手的2倍、做出正確決策的可能性高出競爭對手3倍、決策速度比競爭對手快5倍。可見，大數據對于企業乃至整個社會的重要性不言而喻。

對于年營收幾百億美元的大企業而言，要實現任何形式的轉型都來之坎坎。未來，寶潔這個龐然大物能否再創輝煌，怎樣以患為利，還需拭目以待。